استاندارد ايزو 10018 ويرايش 2012 با عنوان "خطوط راهنما براي مشاركت و صلاحيت كاركنان"

ايزو 10018 به پياده سازي ايزو 9001 كمك مي كند

استاندارد ايزو 10018 ويرايش 2012 با عنوان "خطوط راهنما براي مشاركت و صلاحيت كاركنان" از استانداردهاي جديد منتشر شده از سوي سازمان ايزو است كه براي هر سازماني فارغ از اندازه، نوع و فعاليت هاي آن كاربرد دارد. اين استاندارد چارچوبي را براي عملكرد بهتر كاركنان در يك سيستم مديريت كيفيت بر مبناي استاندارد ايزو 9001 ويرايش 2008 فراهم مي سازد. اين استاندارد به عنوان ابزاري براي رهبران، مديران، ناظرين، نمايندگان مديريت و مديران منابع انساني طراحي شده است و همچنين مي تواند در ديگر استانداردهاي سيستم هاي مديريتي مورد استفاده قرار گيرد.

دو تعريف كليدي بكارگرفته شده در استاندارد ايزو 10018 عبارت است از:

3-1- صلاحيت، كه عبارت است از: توانايي بكارگيري دانش ها و مهارت ها براي دستيابي به نتايج مورد انتظار

3-5- مشاركت، كه عبارت است از: درگير ساختن و مشاركت به منظور دستيابي به اهداف به اشتراك گذاشته شده

فهرست بندي استاندارد ايزو 10018 از شاكله استاندارد ايزو 9001 بهره مي برد، بندهاي اين استاندارد عبارت است از:

4- مدیریت مشارکت و صلاحیت کارکنان

6- مديريت منابع

7- پديدآوري محصول

8- مديريت، تحليل و بهبود

علاوه بر اين دو پيوست به نام هاي زير در اين استاندارد وجود دارد.

پيوست الف: عوامل انساني تاثير گذار بر سيستم هاي مديريت كيفيت

پيوست ب: خود ارزيابي.

 

بند 4: مديريت مشاركت و صلاحيت كاركنان

بند 4 استاندارد ايزو 10018 فرايندهايي را در يك سازمان تشريح مي نمايد كه مي توانند براي پياده سازي و نگهداري مشاركت و صلاحيت كاركنان در سيستم هاي مديريت كيفيت بكار گرفته شوند. اين بند همچنين تشريح مي نمايد كه رهبران چگونه مي توانند كاركنان را براي قبول مسئوليت هايشان تشويق كنند و شرايطي را بوجود آورند كه آنها را براي دستيابي به نتايج مورد انتظار توانمند سازد. فرايند مرتبط با اين مقوله بر مبناي چهار گام زير پايه ريزي شده است:

4-4- تحليل: داده هاي لازم جمع آوري و تحليل مي شوند تا اهداف كوتاه مدت و بلند مدت يك سازمان را براي مشاركت و صلاحيت كاركنان ايجاد نمايد.

4-5- طرحريزي: روش هاي اجرايي ايجاد مي شوند تا مشاركت و صلاحيت كاركنان را در يك سازمان در سطوح فردي و گروهي طرحريزي نمايند.

4-6- پياده سازي: طرح ها و اقدامات براي دستيابي به اهداف، عملياتي مي شوند.

4-7- ارزيابي: طرح ها، اقدامات و پيامدها به منظور شناسايي فرصت هاي بهبود ارزيابي مي شوند.

 

فرايند مشاركت كاركنان شامل تعدادي عوامل انساني به شرح زير است:

ارتباطات: يكپارچه كردن كاركنان و توسعه درك مشترك آنها

استخدام: فرايند يافتن منابع، غربالگري و انتخاب كاركنان براي سمت هاي سازماني

آگاهي بخشي: برقراري ارتباط به منظور آگاه سازي كاركنان از نيازمندي هاي ايزو 9001 در سازمان براي نگهداري سيستم مديريت كيفيت

درگيركردن: تعهد مديريت سازمان به اينكه مشاركت و توسعه درك مشترك بين كاركنان و مديران آنها را بهبود بخشد.

كارگروهي و همكاري: اين دو مقوله موقعي رخ مي دهد كه كاركنان با يكديگر براي يك هدف مشترك كار مي كنند.

مسئوليت و اختيار: مديران مسئول هستند كه اختيارهاي لازم براي كاركنان را تامين نمايند تا آنها بتوانند درباره كارهايشان تصميم هاي لازم را بگيرند.

خلاقيت و نوآوري: برخورداري از سطح بالايي از خلاقيت موفقيت را در پي دارد. توانمندي خلاقيت، حسي برتر از انجام كارها را ايجاد مي كند و پيرو آن مشاركت را افزايش مي دهد.

شناخت و پاداش دهي: سازمان بايد اقداماتي را كه مشاركت كاركنان را بهبود مي بخشد تشخيص دهد.

 اين متن ترجمه بخش هايي از آخرين خبر سازمان ايزو است كه متن كامل آن اينجا منتشر شده است.

 

منبع : مشاور مدیریت

تفکرات استاد دمینگ

ادوارد دمینگ از مدیران برجسته و شناخته شده دنیای کیفیت است که به پاس راهنمایی ها و آموزش های اودر ژاپن  جایزه ای در نظر گرفته  شده و همه ساله به شرکت های برترکیفیت ژاپن داده می شود . قبل از آشنایی با متدها و آموزه های آقای دمینگ لازم است با زندگینامه او بیشتر آشنا شویم.

ویلیام ادواردز دمینگ در ۱۴ اکتبر ۱۹۰۰ در سیوکس سیتی ایوا به دنیا آمد. اندکی پس از آن زمان وقتی زمین آزاد در وایومینگ در دسترس قرار گرفت، پدر او، ویلیام، موفق به ابتیاع قطعه ای زمین شد و با خانوادة خود نخست به شهر کودی و سپس به شهر پاول کوچ کرد، جایی که نخستین خانة انان کلبه‌ای از کاغذ قیراندود به اندازه یک خودرو بارکشی بود. دمینگ به یاد می‌آورد که مادرش دست او و برادرش را می‌گرفت و برای به دست اوردن لقمه نانی آنها را از خانه بیرون می‌برد. مادر او در سان فرانسیسکو در رشته موسیقی تحصیل کرده بود، و در پاول پیانو و آواز تدریس می‌کرد. بعضی از هنر آموزان او که قادر  به پرداخت شهریه نبودند، غذا یا کالاهایی دیگر می‌آوردند که خانواده می‌توانست از انها استفاده کند.

نخستین مدرسة دمینگ در پاول شاگردانی از کلاس اول تا ششم داشت. همة شاگردان در یک کلاس به سر می‌بردند و یک معلم داشتند. وقتی دوازده ساله بود،به نخستین شغل خود با دستمزد هفته ای ۲۵/۱ دلار مشغول شد. وقتی در سال ۱۹۱۷ در کلاسی با یازده شاگرد دوران دبیرستان را به پایان برد  وارد دانشگاه وایومینگ در لارامی شد. این دانشگاه شهریه نداشت و دمینگ با ۵۰ دلاری که پس‌انداز کرده بود و کمک گاه به گاه خانواده اش گذران می‌کرد

در سال ۱۹۲۱ با دریافت دانشنامه فیزیک از دانشگاه وایومینگ فارغ التحصیل شد. برای تحصیلات ریاضیات و کمک در تدریس مهندسی یک سال دیگر را هم در آن دانشگاه ماند . سپس برای تدریس فیزیک به مدرسه ماینز کلرادو در بولدر ثبت نام کرد و در سال ۱۹۲۴ با دریافت کارشناسی ارشد در رشته های ریاضیات و فیزیک فارغ التحصیل شد. 

ادامه نوشته

هرم مستندات در سیستم مدیریت کیفیت

کیفیت و رقابت‌پذیری

چکیده: در هشتم ژانویه سال 1991 شرکت پان امریکن (Pan American)، بدون اینکه هیچکس در کیفیت خدمات آن تردیدی داشته باشد، اعلام ورشکستگی کرد. در اکتبر سال 2001 شرکت سوئیس ایر(Swissair) ورشکست شد در حالیـکه به عنوان پر پرستیژترین خط هوایی دنیا شناخته می شد. تقریباً به گونه‌ای همزمان شرکت هوانوردی ویـرجین آتلانتیـک (Virgin Atlantic)، یک میلیون نفر به مسافران خود اضافه کرد و ناوگان هوایی خود را توسعه داد، در حالی که اصولاً این شرکت فاقد خدمات درجه یک است. این پدیده به راستی اعجا‌ب‌آور است که چرا شرکتهای پرسابقه، با کیفیت خدمات بالا، شکست می‌خورند و شرکتهای کم سابقه و کوچک، بدون اینکه در کیفیت سرآمد باشند موفقیت را تجربه می‌کنند؟

آیا دیگر کیفیت نمی‌تواند ضمانتی برای موفقیت در کسب و کار باشد؟ آیا مفهوم کیفیت با مصادیق متفاوتی در عمل مواجه است؟ آیا برخی از رویکردهای کیفیت موفقیت سازند در حالی که رویکردهای دیگر این ویژگی را ندارند؟
این مقاله‌ به تشریح و پاسخگویی به این پرسشها می‌پردازد و با استفاده از الگوی رقابت‌پذیری، نگرش‌های متفاوت به کیفیت وتفاوت آنها را در کسب موفقیت تحلیل می کند. این تحلیل نشان می‌دهد که تنها کیفیتی می‌تواند در محیط رقابتی، موفقیت پایدار ایجاد کند که به گونه‌ متوازنی منافع و هزینه‌های مشتری و سودآوری سازمان را تامین کند.

ادامه نوشته

كيفيت چيست

كارآئي و اثربخشي كيفيت
كيفيت چيست ؟ منظور از كارآئي و اثربخشي چيست ؟ نقش كيفيت به عنوان پيش برنده تعالي چيست؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا بركيفيت فرآيند ؟ از چه ابزارهائي ، در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده نمود تا كيفيت مورد نظر با كارآئي و اثربخشي لازم محقق گردد ؟ 
پاسخ ساده و كوتاه به اين سوالات مقدور نيست ، زيرا اين موارد ابعاد متعددي را در يك نظام كلان در بر مي گيرند . براي درك موضوع در اين مقاله براساس وقوع چهار انقلاب در تفكر مديريت ( تمركز بر مشتري ، بهبود مستمر ، مشاركت همگاني و شبكه سازي اجتماعي ) ، مسير تكامل كيفيت را در شركت هاي متعالي كه رهبري بازار را در دست دارند ، به تصوير مي كشيم . اين موضوع شامل چهار مفهوم تطبيق كه در بردارندة چهار سطح كيفيت است ، مي باشد . اين چهار تطبيق عبارتند از :

• تطبيق با هزينه 
• تطبيق با آخرين نياز 
• تطبيق با استاندارد
• تطبيق“با“ بهره برداری

مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality

كيفيت از جمله واژه هايي است كه عليرغم قدمت آن از تعريف مشخص و يكساني نزدهمگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي حاكي از آنست كه كيفيت از چهار منظر مختلف مورد كنكاش قرار گرفته است :

- از منظر فلسفه كه بر جنبه هاي تعريفي آن متمركز شده است .
- از منظر اقتصاد كه بر حداكثر كردن سود و نقطه تعادلي بازار تمركز دارد.
- از منظر بازاريابي كه بر روي متغيرهاي رفتار خريد و رضايت مشتري تمركز دارد.
- از منظر مديريت عمليات كه بر مهندسي فعاليتها و كنترل توليد تمركز دارد.

• تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

از ديـدگاه فلـــسفي كيفيت نه ذهن است و نــه ذات ، بلكه يك هويت ســومي اســت مستقل از اين دو؛ كيــفيت چيزي است كه نمي تواند به سادگي تعريف شود ولي چيزي است كـــه همــگان آنرا مـــي فهمند. 
تعريف ديگري از منظر فلسفي ارائه شده است به اين مضمون كه كيفيت حالتي از تعالي است كه بر خوب بودن و مرغوبيت دلالت دارد و قابل تفكيك از مرغوبيت ضعيف می باشد ؛ كيفيت دستيابي يا رسيدن به بالاترين حد استاندارد در مقابل عدم تناسب و تقلبي بودن است .

• تعريف كيفيت مبتني بر محصول :

تعاريف ارائه شده از اين منظر حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت ماحصل اختلاف در كيفيت برخي از صفات و مشخصه هاي موردانتظار مي باشد؛ كيفيت مجموعه اي از صفات است كه در ويژگي هاي هر واحد محصول جاي گرفته است.

• ساير تعاريف :

علاوه بر 5 گروه تعاريف قيدشده به طور پراكنده تعاريف ديگري نيز ارائه شده است كه مهمترين آنها به اين شرح است :
كرازبي معتقد است كه كيفيت عبارتست از تطابق با استاندارد ها ، مشخصه ها يا الزامات ؛ جوران كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف نموده است ؛دربرخي منابع ديگر از عباراتي چون برآورده كردن و يا فراتر رفتن از انتظارات مشتري و ذوق زده نمودن مشتري استفاده شده است . د مينگ معتقد است كيفيت عبارتست از درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پائين و مناسب براي بازار.
ازنظركرازبي كيفيت رايگان است (the quality is free ) زيرا هزينه هاي اندك پيشگيري همواره كمتر از هزينه هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص مي باشد.
علاوه بر تعاريف مذكور،يك تعريف بين المللي نيز از كيفيت وجود دارد :
مجموعه مشخصه هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را برآورده سازد

ادامه نوشته

دانلود استاندارهای مدیریتی

ردیف	نام استاندارد
1	دانلود متن  ISO 9001:2008 - سیستم مدیریت کیفیت
2	دانلود متن ISO 9004 - راهنمایی هایی جهت بهبود عملکرد
3	دانلود متن ISO10013 -  راهنمایی جهت تهیه مستندات سیستم مدیریت کیفیت
4	دانلود متن ISO 22000 - استاندارد ایمنی زنجیره مواد غذایی
5	دانلود متن ISO/TS 16949 :2009 - استاندارد مدیریت کیفیت در صنایع خودرو  دانلود متن ISO/TS 16949:2002 - استاندارد صنایع خودرو
6	دانلود متن ISO/IEC 17025 - استاندارد احراز صلاحیت آزمایشگاه های آزمون و کالیبراسیون
7	دانلود متن ISO 14001:2004 - استاندارد سیستم مدیریت زیست محیطی دانلود متن الزامات استانداردهای ISO14001 و OHSAS18001 - فرمت ورد
8	دانلود متن OHSAS 18001:2007 -  استاندارد ایمنی و بهداشت شغلی
9	دانلود متن ISO 50001:2011 -  استاندارد مدیریت انرژی
10	دانلود متن ISO 10002:2004 - استاندارد ثبت و رسیدگی به شکایات مشتریان
11	دانلود متن ISO/TS 10004:2010 - استاندارد پایش و اندازه گیری رضایت مشتریان
12	دانلود متن استاندارد غذای حلال - HALAL
13	دانلود متن ISO 10015 -  استاندارد مدیریت موثر آموزش
14	دانلود متن آموزشی آشنایی با نظام آراستگی - 5s
15	دانلود متن ISO / PAS 17001 : 2005 - استاندارد ارزیابی انطباق-بیطرفی-اصول و الزامات
16	دانلود متن ISO/IEC 27001:2005 - استاندارد سیستم های مدیریت امنیت اطلاعات
17	دانلود متن ISO/IEC 27001:2005 - استاندارد آئین کار مدیریت امنیت اطلاعات
18	دانلود متن ISO/IEC 17799:2005 - استاندارد آئین کار مدیریت امنیت اطلاعات
19	دانلود متن ISO/IEC-TR 18044:2004 - استاندارد مدیریت رویداد امنیت اطلاعات
20	دانلود متن استاندارد HACCP - سيستم تجزيه و تحليل خطر و نقاط کنترل بحراني
21	راهنمای پیاده سازی  HACCP جهت کره پاستوریزه
22	دانلود متن لاتین ISO 14224:2006 - استاندارد مهندسی نگهداری و تعمیرات
23	دانلود متن استاندارد اعتبار بخشی ( JCI ) بیمارستان ها در ایران
24	دانلود متن فارسی ISO 10668:2010 - استاندارد ارزشگذاری برند
25	دانلود متن فارسی ISO 10006 : 2003 - استاندارد راهنمای مدیریت کیفیت پروژه ها
26	دانلود متن لاتین ایزو 22716:2007  Guidelines on Good  Manufacturing Practices
27	دانلود متن ISO 13485:2003- استاندارد سیستم مدیریت کیفیت در تجهیزات پزشکی
28	دانلود متن IWA 2 : 2007 -  خطوط راهنما برای پیاده سازی ایزو9001 در سازمان های آموزشی
29	دانلود متن فارسی ISO/TS 29001:2007 - سیستم مدیریت در صنعت نفت، گاز و پتروشیمی
30	دانلود متن لاتین ISO/TS 29001:2007
31	دانلود متن ISO 31000:2009 - سیستم مدیریت ریسک - اصول و رهنمودها (استاندارد 13245 ایران)
32	دانلود متن IEC/ISO 31010:2009- مدیریت ریسک - تکنیک های ارزیابی ریسک
33	دانلود متن ISO Guide 73 :2009 - مدیریت ریسک - واژگان
34	دانلود متن ISO / IEC 20000 : 2011 - فناوری اطلاعات - مدیریت خدمات - بخش 1
35	دانلود متن نظامنامه OEE (اثربخشی کلی تجهیزات) سازه گستر سایپا
36	دانلود متن استاندارد ISIRI 13000 - سیستم مدیریت فراگیر (استاندارد ملی ایران)
37	دانلود متن استاندارد ISO/IEC 27000:2009 - فناوری اطلاعات-فنون امنیتی - مرور کلی و واژگان
38	دانلود متن استاندارد ISO 10012:2003 - سیستم مدیریت اندازه گیری
39	دانلود متن استاندارد ISO 19011:2002 - راهنمای برای ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت
40	دانلود متن استاندارد ISO 17020:2012 - الزامات براي کارکرد نهادهاي انجام دهنده بازرسی

 منبع :سایت پارس جم

10 معيار ضروري بهبود مستمر

در محيط کسب و کار امروز که به شکلي پيچيده و سريع در حال تغيير است، تعداد شگفت ‌آوري مدل‌ و رويکرد مختلف در حمايت از تعالي کسب و کار و بهبود مستمر وجود دارد. مثلا، مدل تعالي کسب و کار، جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج، مدل دمينگ، مديريت کيفيت جامعTQM، مهندسي مجدد فرايندهاي کسب و کارBPR، سرمايه‌گذاران در مردمIIP وISO9000. حتي هنگامي که سازمان ‌ها در حال استفاده از تکنيک‌ هاي خود ارزيابي و به ‌کارگيري ديگر رويکردهاي مثبت مديريت کيفيت هستند، در حفظ و پيگيري بهبود مستمر در درازمدت، شکست مي ‌خورند.

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رويکردها به بحث کيفيت، از ابتداي اين قرن به شکل چشمگيري تکامل يافته‌اند. چهار دوره مهم کيفيت عبارتند از: 1. بازرسي 2. کنترل آماري کيفيت 3. تضمين کيفيت 4. مديريت استراتژيک کيفيت. ناگفته نماند که هر دوره کيفيت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است. رويکرد مديريت کيفيت استراتژيک، هنوز هم براي تقابل با محيط تجاري در حال تغيير سريع امروزي ناکافي است و ويژگي ‌هايش با عدم اطمينان و عدم قابليت پيش‌بيني ترسيم شده‌اند. براي مقابله با اين چالش، حوزه کيفيت پنجمي شناسايي شده است که بهبود مستمر رقابتي ناميده مي‌ شود. در اين حوزه، نگراني اصلي متوجه سازمان است که بايد منعطف باشد، پاسخ گو باشد و از توانايي تطبيق سريع با تغييرات مورد نياز در حيطه استراتژي - با احتساب بازخورد از مشتريان و سرمشق ‌گيري در برابر رقبا - برخوردار باشد. براي سازماني که مي ‌خواهد به انعطاف، پاسخ گويي و توانايي تطبيق سريع با تغييرات محيط دست يابد، اجراي يک استراتژي بي‌ نقص در زمينه بهبود مستمر، امري ضروري است. معيارهاي کليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر کدامند؟ 10 ملاک ذيل، حاصل بررسي هاي انجام شده در 18 سازمان مختلف است:

 

ادامه نوشته

تمرکز بر مشتري (Customer Focus)

هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درک نمايد و نيازمندي‌هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان‌ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه‌ريزي و تلاش نمايند. تمرکز بر مشتري و درک نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت‌هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد. رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بکارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي‌گردد. بکارگيري اصل تمرکز بر مشتري عموما باعث مي‌گردد که سازمان:

-          براي درک نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.

-          از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.

-          ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.

-          رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.

-          ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.

-          از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالکين، کارکنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.

 

مرا کیفیت چشم تو کافی ست قناعتگر به بادامی بسا زد(بابا طاهر )

همین تک‌بیت و البته تعداد بی‌شماری از ادبیات شاعران قرون گذشته که اشاره‌ای گذرا به کیفیت نگاه است (که به زبان امروزی خوب دیدن و عمیق دیدن تعبیر می‌شود) نشان از توجه علما، ادیبان و صاحبان فکر و اندیشه به موضوعی به نام «کیفیت» در زندگی ایرانیان از دیرباز دارد. با این حال، از شما یک سوال دارم اگر به شما بگویند کنترل کیفیت کالاها حدود یک قرن پیش در آمریکا شروع شد بیشتر قبول می‌کنید؟ یا اگر بگویند کنترل کیفیت از سه هزار سال قبل در زمان بابلی‌ها شروع شد؟

قطعا شما گزینه اول را قبول می‌کنید، اما واقعیت این است که قدیمی‌ترین شیوه‌های کنترل کیفیت کالاهای تولید به سه هزار سال قبل برمی‌گردد، یعنی همان زمانی که بابلی‌ها برای توسعه فعالیت‌های تجاری خود واحدهای اندازه‌گیری و موضوعی به نام استاندارد را برای «توزین» انتخاب کردند، گرچه تبادل کالا میان مردم ‌آن عهد و دوران، به صورت توافقی هم انجام می‌شد.

یک نظریه دیگر هم وجود دارد که می‌گوید در قرن یازدهم میلادی در بریتانیای کبیر قوانین اصناف و بازرگانان تدوین شد و در آن قوانین، حق بازرسی کیفیت کالاهای تولیدی را به بازرسان داده بود تا به این‌وسیله آن دسته از کسانی که غل و غشی در کار تولیداتشان هست، شناخته شده و تنبیه شوند و آن دسته از کالاهایی که دارای کیفیت هستند «مهر تایید» دریافت کنند.

براساس همین نظریه است که گفته‌اند تست مرغوبیت کالاهای تولیدی عملا از سال ۱۴۵۶ میلادی و از زمان حکومت هنری ششم در بریتانیا آغاز شد. گرچه به نظر مي‌رسد بازرسی رسمی کالاها برای اطمینان از کیفیت با روش‌های بهتر و جدید از حدود ۱۸۵۰ میلادی آغاز شده است.

ادامه نوشته

چرخه دمینگ PDCA

 چرخه PDCA  برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ از سوی وال‌تر شوارت مطرح و بعد‌ها توسط دبلیو. ادواردز دمینگ تبیین و ارائه شد. این مدل چهار چوبی برای بهبود فرآیند یا سیستم فراهم می‌کند. هرگاه نواحی قابل بهبود، شناسائی شود، این مدل می‌تواند به‌ عنوان راهنمائی برای پروژه‌های قابل بهبود پروژه‌هائی خاص مورد استفاده قرار گیرد.

چرخه PDCA به نحوی طراحی شده است که بتواند به‌عنوان یک مدل پویا مورد استفاده قرار گیرد، به این معنا که آخرین گام تکامل مرحله قبلی به منزله اولین گام مرحله بعدی خواهد بود. با وجود استمرار کیفیت بهبود، فرآیند می‌تواند همواره مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تغییرات آن مجدداً مورد آزمایش قرار گیرد. چرخه مداوم تغییر در نمودار زیر نشان داده شده است. با استفاده از آنچه که در یک تجربه PDCA به‌دست می‌آوریم، خواهیم توانست تجربیات پیچیده‌تری را آغاز کنیم.

چرخه دمینگ

اجزاء تشکیل دهنده چرخه PDCA و مفهوم کلی آن‌ها به شرح ذیل است:

۱) برنامه:

عبارتست از تغییر یا آزمایشی که برای بهبود مد نظر دارید. در این مرحله آنچه را می‌خواهید بهبود یابد، تجزیه و تحلیل کرده و نواحی قابل بهبود را پیدا کنید. نخستین گام، انتخاب آن نواحی است که در اولویت برای بیشترین تلاش شما قرار دارد. برای تشخیص این نواحی قابل تغییر از فلوچارت یا چارت پارتو استفاده کنید.

۲) اجراء:

تغییر یا تست را به مورد اجراء گذارید. (ترجیحاً در یک مقیاس کوچک). این اجراء مربوط به تغییری است که در مرحلهٔ برنامه در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.

۳) بررسی یا مطالعه: نتایج آنچه یاد گرفته شد و آنچه اشتباه از آب درآمد.

این مرحله یک مرحله حیاتی در چرخه PDCA است. پس از اجراء تغییرات در یک مدت کوتاه، شما باید تشخیص دهید که اجراء آن تغییر تا چه حد موثر بودهاست. آیا واقعاً به بهبود مورد نظر شما منجر شده است یا نه؟ باید متناسب با ارزیابی‌هائی که می‌توانید به‌وسیله آن‌ها سطح بهبود را تنظیم کنید، تصمیم بگیرید. در این ارزیابی‌ها، استفاده از نمودارهای گردش کار می‌تواند مفید واقع شود.

۴) اقدام:

تغییرات را ثبت کنید و یا دوباره چرخه را آغاز کنید. پس از برنامه‌ریزی، اجراء و تنظیم تغییر، باید تصمیم بگیرید که آیا این تغییر ارزش استمرار دارد یا نه؟ در صورتی که اجرای این تغییر صرفاً به تلف کردن وقت شما می‌انجامد یا ادامه آن شما را با مشکل مواجه می‌سازد و یا در ‌‌نهایت به بهبود نمی‌انجامد، ممکن است توقف تغییر را مد نظر قرار داده و یا تغییر جدیدی را برنامه‌ریزی کنید. ممکن است تصمیم بگیرید این تجربه (آزمایش) را به یک ناحیه متفاوت انتقال دهید و یا به تدریج بر پیچیدگی آن بیفزائید. بدین ترتیب شما به مرحله برنامه بر می‌گردید.

ادامه نوشته

اصول هشتگانه مدیریت کیفیت

 

 

اصول هشت‌گانه مديريت كيفيت

*         اصل اول – سازمان متمركز بر مشتري (مشتري مداربودن سازمان)

*         اصل دوم – رهبري

*         اصل سوم – درگيري تمام افراد

*         اصل چهارم  - رويكرد فرايندي

*         اصل پنجم – ديدگاه سيستمي به مديريت

*         اصل ششم – بهبود مداوم

*         اصل هفتم – رويكرد واقع گرايانه (تحليلي) در تصميم گيري ها

*         اصل هشتم – اعتقاد به منافع متقابل در مناسبات با تامين كنندگان

 

1- اصل مشتري مدار بودن سازمان

بقاي هر سازمان مبتني بر مشتريان آنست ، بنابراين هر سازمان بايد مشتريان جاري و آينده خود را و نيازمندي هاي آنها را شناسايي نموده و رضايت آنها را از طريق تأمين آن نيازمندي‌ها برآورده سازد و پيوسته در جهت افزايش رضايت آنها اقدامات عملي انجام دهد .

 منافع كليدي

*         افزايش بهره و سود و سهم بيشتر بازار از طريق قدرت انطباق و جواب سريع به موقعيت هاي بازار

*         افزايش حقوق و رضايت خاطر مشتريان و دستيابي به تكرار معاملات و موقعيت هاي دريافت سفارش و كار

اجراي اصل مشتري مدار بودن سازمان معمولاً به اقدامات زير منجر مي شود :

*         دريافت صحيح نيازمندي ها و انتظارات مشتريان

*         حصول اطمينان از اينكه اهداف سازمان همسو با اين نيازمندي ها و انتظارات است

*         حصول اطمينان از اينكه نيازمندي ها و انتظارات مشتري در سرتاسر سازمان درك شده است

*         اندازه گيري ميزان رضايت مشتريان و عكس العمل در مقابل نتايج بررسي

*         مديريت ارتباط با مشتريان

*         حصول اطمينان از ايجاد توازن بين نيازمندي مشتري و ساير اشخاص ذينفع

 

2- اصل راهبري

رهبران سازمان هماهنگي و همسويي بين اهداف و عملكرد سازمان را ايجاد مي كنند . آن‌ها چنان محيط داخلي در سازمان ايجاد مي كنند كه تمام اشخاص درون سازماني بطور كامل در جهت تحقق اهداف سازمان تجهيز گردند .

 منافع كليدي

*         كليه افراد انگيزه لازم و درك لازم براي تحقق اهداف و خط مشي‌هاي سازمان پيدا مي كنند

*         كليه فعاليت ها ارزيابي مي شود و به صورت رويه واحد تنظيم و عمل مي شود

بطور مثال سازمان قادر مي شود كه در جهت بهبود مداوم حركت نمايد

معمولاً اجراي اين اصل منجر به اقدامات ذيل مي گردد :

*     توجه به نيازمنديها و الزامات و خواسته هاي كليه اشخاص ذينفع از جمله مشتريان ، صاحبان سهام ، مردم ، تامين كنندگان سازمان ، جوامع محلي و در نهايت كل جامعه

*         تنظيم يك آينده روشن و شفاف براي سازمان

*         انتخاب اهداف و هدف گذاري هاي رقابتي

*         خلق مدلهاي ارزشي پايدار و اخلاقي در كليه سطوح سازماني

*         استقرار اعتماد و حذف نگراني ها

*         فراهم كردن منابع مورد نياز ، آموزش و آزادي عمل همراه با مسئوليت و قابليت اعتماد و اتكا بودن براي كليه افراد

*         ايجاد روح تفاهم ، خلاقيت و تعهد در افراد

 3- اصل درگيري تمام افراد

روح يك سازمان در درگير شدن كامل افراد در امور سازمان است تا قابليت هاي كامل و ظرفيت‌هاي كامل افراد براي تحقق منافع سازمان به خدمت گرفته شود .

منافع كليدي

*         ايجاد انگيزه ، تعهد و اشتغال كامل افراد

*         افراد قانع مي شوند كه پذيرش آنها برمبناي قابليت هاي آنها است

*         افراد مشتاق خواهند شد كه هرچه بيشتر مشاركت داشته باشند و تعهد خود را به بهبود مداوم نشان دهند

اجراي اين اصل معمولاً منجر به اقدامات زير در سازمان مي شود :

*         دريافت افراد به اهميت تعهد و نقش آنها در سازمان

*         شناخت محدوديت هاي خود در عملكرد مناسب

*         قبول مسئوليت و مالكيت خود در حل مسائل

*         ارزيابي شخصي عملكرد خود در رابطه با اهداف شخصي

*         جستجو و كوشش هوشيارانه براي استفاده از موقعيت ها براي افزايش رقابت و دانش و تجربه شخصي

*         شركت آزادانه و داوطلبانه در كسب دانش و تجربه

4- اصل ديدگاه فرايندي

نتايج مطلوب وقتي در يك سازمان حاصل مي شود كه به صورت موثرتري منابع و فعاليت هاي مرتبط در قالب فرايند مديريت شود .

 منافع كليدي

*         قابليت اجرا با هزينه كمتر و زمان كمتر و استفاده موثر از منابع

*         بهبود شرايط نتايج قابل برنامه ريزي و پيش بيني شده

*         اجازه مي دهد كه بر بهبود مداوم و موقعيت هاي برتر اولويت داده شود و تمركز حاصل گردد

اجراي اين اصل مستلزم اقدامات زير خواهد بود :

*         بكار گرفتن روش هاي ساختاري براي تبيين فعاليت هاي لازم كليدي براي رسيدن به اهداف مورد نظر

*         برقرار نمودن مسئوليت ها و لحاظ كردن مديريت براي اين فعاليت هاي كليدي

*         درك و اندازه گيري قابليت هاي كليدي

*         تعيين و شناخت فصل مشترك هاي فعاليت هاي كليدي بين فعاليت هاي مختلف سازمان

*         تعيين و شناخت فصل مشترك هاي فعاليت هاي كليدي بين فعاليت هاي مختلف سازمان

*         مديريت و تمركز بر فاكتورهايي مانند منابع، روش ها، مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود مي بخشد

*         ارزيابي ريسك ها، اثرات آن بر مشتريان و تأمين كنندگان و اشخاص ديگر ذي‌نفع

5- اصل ديدگاه سيستمي به مديريت

درك و تشخيص مديريت سيستمي از روابط متقابل فرايندها براي بهبود اهداف سازماني و مؤثر و كارايي آن

منافع كليدي

*         تنظيم فرايندهايي كه بهترين كارايي را براي حصول نتايج دارند

*         توانايي در تمركز بر كوشش بر فرايندهاي مذكور

*         تامين اعتماد به اشخاص صاحب منفعت كليدي در كارايي و مؤثر بودن سازمان

اجراي اين اصل نيازمند اقدامات زير مي باشد :

*         ايجاد يك ساختار سيستمي براي اجراي موثر اهداف سازمان به بهترين نحو

*         درك اتكاي متقابل فرايندها در داخل نظام

*         هدف قرار دادن و معلوم كردن اينكه هر فعاليت در درون سيستم چطور بايد عمل نمايد

*         بهبود مداوم سيستم از طريق اندازه گيري و ارزشيابي

 6- اصل بهبود مداوم

بهبود مداوم بايد يكي از اهداف هميشگي هر سازماني باشد .

             منافع كليدي

*         ارتقاء منافع مقايسه اي از قابليت هاي بهبود سازماني

*         انعطاف پذيري در عكس العمل سريع در مقابل موقعيت هاي تازه

اجراي اين اصل در سازمان مستلزم اقدامات اجرايي زير خواهد بود :

*         به خدمت گرفتن ديدگاه بهبود مداوم در گستره كامل سازماني

*         فراهم نمودن كاركناني با آموزش مناسب براي روش ها و ابزار بهبود مداوم

*         بهبود مداوم در توليد ، فرايند و سيستم به صورت يك هدف براي هر فرد در سازمان در خواهد آمد

*         برپا ساختن هدف هاي ملموس براي هدايت اندازه گيري و پيگيري بهبود مداوم

*         رضايت و تصديق بهبودها

 7- ديدگاه تحليلي در تصميم گيري ها

تصميم گيري موثر و كارآ تنها با اتكاي به تحليل اطلاعات و آمار انجام مي گيرد .

منافع كليدي

*         تصميم گيري مبتني بر اطلاعات

*         ايجاد توانمندي در نشان دادن موثر بودن تصميمات از طريق مراجعه به تاريخچه واقعي

*         قابليت بازنگري ، مبارزه و تغيير عقايد و تصميم گيري ديگران

اقدامات لازم براي استقرار :

*         اطمينان حاصل شود كه تحليل ها و آمارها و اطلاعات كاملاً درست و قابل اعتماد هستند

*         قابليت دسترس اطلاعات توسط آنهايي كه لازم دارند

*         تصميم گيري و اقدام متوازن برپايه آناليز واقعيات همراه با درنظر گرفتن تجربه و خلاقيت ها

 

8- اعتقاد به منافع متقابل

يك سازمان و تأمين كنندگان نيازهاي آن متقابلاً داراي منافع مشترك هستند و لذا روابط متقابل اشتراك منافع فيمابين، ايجاد ارزش فراوان مي نمايد .

 منافع كليدي

*         افزايش قابليت خلق ارزش براي هر دو طرف

*         انعطاف‌پذيري و سرعت عمل نشان دادن مشترك به نيازهاي مورد انتظار بازارهاي درحال تغيير

*         بهينه كردن هزينه ها و منافع

تحقق اصل فوق مستلزم اقدامات زير است :

*         تعيين و انتخاب تأمين كنندگان اصلي

*         برقرار كردن مناسباتي كه منجر به منافع فوري در درازمدت مي گردد

*         به مشاركت گذاشتن منابع تخصصي و كارشناسي مشترك با شركاي اصلي

*         خلق ارتباطات شفاف و باز

*         برقرار كردن برنامه هاي بهبود مداوم مشترك

 

اصول 14 گانه دمینگ

در سال 1950 دکتر ادوارد دمینگ یکی از شاگردان دکتر شوهارت- اولین کسی که کنترل کیفیت آماری (SQC) را در آزمایشگاه های بل به کار گرفت- چند دوره سمینار در مورد روشهای آماری برای مهندسان ژاپنی و در مورد مسئولیت کیفیت برای مدیران ارشد اجرائی سازمان های بزرگ ژاپنی ارائه داد.ژاپنی های مستعد و باعلاقه با استفاده از این مفاهیم، استانداردهایی را برای کیفیت وضع کردند و در سال 1960 اولین دوایر کیفیت را به منظور بهبود کیفیت ایجاد کردند.

 دکتر دمینگ با ارائه 14 اصل برای مدیریت بهبود کیفیت، بهره وری و موقعیت رقابتی باعث تغییر نگرش و تولید محصولات با کیفیت بالا و با استفاده از مشارکت کارکنان و ایجادفرهنگ بهبود مستمر، در نتیجه باعث انقلاب عظیمی در صنعت ژاپن شد.

1-ایجاد و انتشار اهداف و مقاصد برای سازمان:

مدیریت باید با تعیین و ایجاد اهداف بلند مدت، برای باقی ماندن در کسب و کار و تجارت برنامه ریزی کند و تعهد دائمی خود را به این اهداف نشان دهد. لازم است این اهداف سرمایه گذاران، مشتریان، تأمین کنندگان، کارکنان، جامعه و فلسفه کیفیت را در خود شامل گردند. این اهداف ثابت نیستند و پیوسته در حال تغییرند و لازم است از مشارکت همه افراد سازمان بوجود آیند.

ادامه نوشته

سيستم SYSTEM

سامانه یا سیستم (به انگلیسی: System)‏ مجموعه یا گروهی از اشیاء مرتبط یا غیر مرتبط است که هدف یا اهدافی خاص را دنبال می‌کنند، به گونه‌ای که واحدی پیچیده را تشکیل دهند.

سیستم مجموعه ای از اجزایی است که با هم کار می کنند و هدف معینی را دنبال می کنند. سیستم تنها به نوع فیزیکی آن محدود نمی شود. مفهوم سیستم را در مورد پدیده های مجرد پویا نظیر اقتصاد نیز می توانیم بکار بریم.

در تعریف علوم انسانی، سیستم را می‌توان مجموعه‌هایی از عناصر که برای انجام ماموریت یا رسیدن به هدف خاصی با کمیت و کیفیت معلوم طراحی و ساخته شده و با کمیت و کیفیت معلوم با هم ترکیب شده‌اند، تعریف نمود.

در تعریف علوم انسانی عناصر تشکیل‌دهنده سیستم به دو بخش اصلی قابل تقسیم هستند:

1. هستهٔ اصلی شامل عناصر اجراکننده ماموریت
2. عوامل و امکانات پشتیبانی، شامل وسایل و امکانات بررسی و آزمایش شرایط فنی و تکنولوژیکی، ابزار نگهداری و تعمیرات، قطعات یدکی، اسناد و مدارک فنی شامل نقشه‌ها و دستورالعملهای نگهداری و تعمیر و بهره‌برداری و پرسنل آزموده و آماده برای بکارگیری روشها.

ترکیب کلی اجزا که برحسب طرح یا برنامه‌ای نظم یافته باشد.

مجموعه منظم قابل درکی از حقایق، اصول، نظریه‌ها و امثال آن‌ها در زمینه خاصی از دانش یا اندیشه، سیستم گفته می‌شود.

سامانه یا سیستم (منظومه، و دستگاه هم گفته شده است؛ مانند: منظومهء شمسی - Solar system، و دستگاه معادلات خطّی - System of linear equations) همچیده‌ای از عناصر همپیوسته‌ای است که یک تمامیت یگانه را تشکیل می‌دهند. چنین ترکیب و همچیده‌ای معمولاً مجموعه‌ای سامانمند و منظم را درست می‌کند و به همین رو به آن سامانه می‌گویند که از واژه پارسی سامان به معنی نظم و ترتیب گرفته شده‌است. به بخشی از یک سامانه که خود جزئی از یک سامانه دیگر باشد زیرسامانه می‌گویند. یک سامانه معمولاً دربرگیرنده بخش‌ها و عناصری است که بهم پیوسته شده‌اند تا جریان و روند داده‌ها، ماده یا انرژی را آسانتر سازند. یک سامانه معمولاً واحدهایی دارای برهمکنش دارد که برای آنها می‌توان الگوهای ریاضی تشکیل داد.

فرایند PROCESS

فرآيند چیست؟

فرآيند مجموعه فعالیتهای متوالی و مرتبط بوده که محصول خاصی را بوجود می آورد و برای ایجاد این محصول به درون دادهای خاصی نیاز دارد که زمینه را برای درست عمل نمودن آن فراهم می سازند.هر کسی که حداقل در یکی از مراحل عملکرد فرآيند درگیر باشد، صاحب فرآيند محسوب می گردد.فرآيندهای موجود در هر سازمان برای دستیابی به ماموریت سازمان طراحی شده اند؛ تا با عملکرد بهتر نیازهای اساسی مردم را تأمین نمایند.

برای پاسخگویی به نیازها و خواسته های مشتری ها باید فرآيندهای موجود کارایی و اثر بخشی لازم را داشته باشند. یک فرآيند زمانی کارایی لازم را خواهد داشت که بصورت درست انجام گیرد و زمانی از اثر بخشی برخوردار خواهد بود که بصورت درست انتخاب و طراحی شده باشد. کارایی هر فرآيند انجام درست کار و اثر بخشی آن انتخاب درست کار را نشان می دهد.

اهمیت نگرش فرآيندی در سازمان:

کارکنان را به شناخت جامع وضعیت موجود سازمان رهنمون می سازد.باعث می شود کارکنان به یک تحلیل جامع از وضعیت سازمان دست یابند.
وقتی تمام اجزا و قسمتهای مختلف یک مسئله شناخته شود. شناسایی عوامل موثر بر قسمتهای مختلف براحتی امکانپذیر خواهد بود.
کارکنان را در انتخاب راه حل مناسب وکلیدی یاری می نماید.
فرهنگ خودسنجی را در سازمان بوجود می آورد.
با مشخص نمودن اجرای مختلف فرآيندها سنجش جامع را بوجود می آورد.
به دورنما و مأموریت سازمان معنا می بخشد.
به ایجاد دیدگاه مشترگ در کارکنان کمک می کند.
با شناخت مشتریها به ایجاد ارتباط با آنها کمک می کند.
با شناخت مشتریهای داخلی هماهنگی درون بخشی را تقویت می کند.
سازمانهای عمومی را به سازمانهای مسطح وافقی تبدیل می نماید.
پایش و ارزشیابی را در درون خود دارد.

انواع فرآيندها

فرآيند اصلی (خدمت):

فرآيندی است که فلسفه وجودی واحد مربوطه را تشکیل داده و در ارتباط مستقیم با مشتری نهایی قرار دارد. به گامهای اصلی فرآيندهای اصلی فرآيند فرعی گفته می شود.

 مثال: فرآيند تولید

فرآيند پشتیبانی:

فرآيندی است که بطور غیر مستقیم و با تأمین منابع مورد نیاز فرآيندهای اصلی در جهت تأمین نیازها و انتظارات مشتریهای نهایی عمل می کند.

مثال: فرآيند نگهداری وتعمیرات

ادامه نوشته

ناگفته هایی از زندگی فردریک تیلور

فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی، در ۲۰ مارس ۱۸۶۵، در یک خانواده فیلادلفیایی آزادی خواه و طبقه بالا متولد شد. پدرش، لیسانس حقوق و وکیل بود و پول کافی را از وام های مسکن دریافت می کرد و یک کار معمولی نداشت. مادرش یک طرفدار الغای بردگی و طرفدار آزادی زنان بود. او یک ایستگاه راه آهن زیرزمینی برای برده های فراری راه انداخته بود. پدر و مادرش مسیحیان معتقدی بودند که به زندگی ساده اعتقاد داشتند. مسئولیت برای والدین مسئله مهمی نبود، بچه ها در خانواده دیده می شدند ولی به آنها توجهی نمی شد. اعضای خانواده یکدیگر را « تو » خطاب می کردند. تیلور با وجود سن کم، خود کنترلی را آموخت و خدایش او را یاری نمود تا از تضاد با هم سن و سالانش به دور باشد و دعواهای بین آنها را حل کند.

تیلور نوجوانی جالب بود و همیشه در حال شمارش و اندازه گیری چیزها بود تا به بهترین راه را برای انجام یک کار پی ببرد. وقتی دوازده ساله بود کمربندی را برای خودش اختراع کرد تا از خواب او جلوگیری کند و به این امید باشد که از کابوس هایی که دارد دوری بجوید.

تیلور در بیست و پنج سالگی کاری تمام وقت در موسسه استیون در نیوجرسی داشت که توانست مدرک مهندسی اش را در آنجا کسب نماید. تا امروز هیچکس این رکورد را نشکسته است.

موفقیت دیگر او پیروزی اش در مسابقات قهرمانی تنیس لان آمریکا بود. جایی که او از راکت قاشقی شکلش استفاده کرد. راکتی که خود او آن را اختراع کرده بود.

اگر چه او در ریاضیات و ورزش بی نظیر بود و درجه ای از یک دانشگاه خصوصی داشت، تصمیم گرفت که به عنوان یک تعمیر کار ماشین و قالب ساز در شرکت هیدرولیک ورکس در فیلادلفیا مشغول به کار شود.

پس از شاگردی اش در شرکت هیدرولیک ورکس ، به عنوان کارگر معمولی در شرکت میدوال استیل مشغول به کار شد. او کارش را به عنوان یک کارمند فروش آغاز کرد و خیلی زود به یک تعمیر کار ماشین، سرکارگر، سرکارگر حفاظت و نگهداری و مدیر طراح ارتقا یافت. در طول شش سال او به یک مدیر تحقیقات و سپس یک سر مهندس تبدیل شد. در تمام مدتی که او در آنجا کار می کرد، توانست اجزای کار در کارخانه را معرفی نماید. هدف او پیدا کردن کارآمدترین روش برای انجام کارهایی خاص بود. او دقیقا چگونگی انجام کار را مشاهده کرد و سپس مقدار تولید شده را اندازه گیری نمود.

پس از جنگ های داخلی کار تیلور در زمانی که تغییرات صنعتی زیادی در حال شکل گرفتن بود ، جای خود را پیدا کرد. صنایع داخلی از طریق معاملات محلی رشد پیدا کردند: استیل، شیشه ، نساجی و کفش ، کارخانجات کوچکی بودند که به شرکت های بزرگی تبدیل شدند. صاحبان سرمایه با تولید انبوه، ثروتمندتر شدند. اما کارکنان علی رغم تلاش شان پول کمی دریافت می کردند. مشکلاتی مثل بی دقتی، عدم ایمنی ، بازدهی کم و پایداری کارکنان، در کار بوجود آمد. تیور سعی کرد که پاداش های بی فایده ای که مدیریت فکر می کرد مشکلات را حل خواهد کرد، بررسی کند. او معتقد بود که دستمزدها به عنوان پاداش نمی تواند مشکل را حل کند مگر اینکه با کارهای کارآمد که به دقت برنامه ریزی شده هستند و به آسانی آموزش داده می شوند، آمیخته شوند. او پیشنهاد کرد که مدیریت باید بطور مشترک در نقش یک پشتیبان نیز ظاهر شود. « تیلور نه تنها عقایدی قاطع درباره کار و چگونگی مطالعه، سازماندهی و پاداش دهی آن داشت، بلکه مشخص است که چیزهایی درباره تغییر سازمانی نیز می دانسته است».

تیلور معتقد بود که راز پنهان در بهره وری مشکل هر فرد را پیدا می کند، سپس برای افزایش بازده باید حقوق مناسبی به فرد داد. در شرکت میدوال، او از مطالعات زمانی برای برقراری سهمیه های تولید روزانه استفاده کرد. پاداش به کسانی داده می شد که هدف روزانه شان که همان رسیدن به مقدار تولید مشخص شده بود ، را به تحقق برسانند. کسانی که نمی توانستند به هدف خواسته شده برسند، درجه ای متفاوت از حقوق را دریافت می کردند، یک حقوق بسیار پایین تر. تیلور با استفاده از مطالعه زمان، ابزار و کنترل های سیستماتیک، سرکارگری مناسب و طرح ریزی حقوق و دستمزد ، بهره وری را دوبرابر کرد. در واقع او به فرد حقوق پرداخت می کرد نه به شغل.

ادامه نوشته

تعریف کیفیت QUALITY

قدیمی ترین شکل استفاده از کیفیت به 3000سال پیش برمی گردد. زمانیکه بابلی ها از واحدهای استاندارد برای توزین ویا اندازه گیری کالاها به صورت توافقی بین هم استفاده می کردند.در قرن یازدهم در انگلستان قانون اصناف حق بازرسی کیفیت کالاهای ساخته شده را به بازرسان کار میدهد تا بدین وسیله در مورد آنهایی که محصولات آنها مطابق با کیفیت نیستند اعمال تنبیه کرده و در مورد کالاهای خوب مهر تائید بزنند.

تست مرغوبیت کالا عملا در سال 1456میلادی از زمان هنری ششم جهت اطمینان از کیفیت کالاها در انگلستان مرسوم گردید.گرچه به نظر می رسد بازرسی رسمی کالاها برای اطمینان از کیفیت با روشهای بهتر و جدید از حوالی سال 1850 آغاز شده است.به دنبال تاکید بر اهمیت کنترل کیفیت محصولات در سال 1920آقای دکتر والترشوارت محقق آزمایشگاه بل در آمریکا(کسی که چارتهای کنترل را اختراع کرد)اعلام کرد  فقط روی محصول ساخته شده نباید کنترل شود بلکه کنترل واقعی باید در فرآیند تولید اعمال شود.

کیفیت راه طولانی را پیموده است،همواره کشفیات تازه ای در مورد آن به عمل آمده و بازسازی اکتشافات قبلی تبدیل به حقایقی جدیدتر شده وسبب بازیابی فراموش شده ها گردیده است.در دهه هفتاد،اعتقاد براین باور بود که مسئولیت کیفیت به عهده ی بخش کنترل کیفیت است و تاکیدات عمدتا بر ابزار کیفیت مثل چارتهای کنترل و بازرسی کالاها متمرکز بود و مدیران رده بالا اصولا خود را درگیر مباحث مربوط به کیفیت نمی کردند.

در دهه 80یک دگرگونی در افزایش آگاهی در مورد کیفیت پدید آمد.در این دوره مدیریت بالای سازمان ها دریافتند که شخصا باید مسئولیت کیفیت را عهده دار شده و با آن روبرو شوند و به این اعتقاد دست یافتند که هم خودشان و هم هر کس دیگری در شرکت باید به طور جدی به کیفیت بپردازند و در مورد آن اقدام کنند. لذا به مدیران کیفیت مسئولیت زیادی واگذار شد. یکی دیگر از مهمترین یافته های کیفیت دراین دوره، روش پیشگیری از ضایعات بود، یعنی به جای تمرکز روی یافتن محصولات معیوب سعی گردید از تولید محصول معیوب جلوگیری شود،و این بسیار باصرفه تر و موثرتر برای تولید محصولات مرغوب بود.

در دهه80برنامه های کیفیت عمدتامتوجه ساخت محصولات بود،ولی در دهه 90 تاکید بر روی کیفیت در سایر زمینه ها مثل واحد فروش واداری نیز معطوف گردید.

مشتریان عمدتا خواهان محصولات و خدمات با کیفیت هستند و شرکتهای بیشتری برای تامین این خواسته مشتری به رقابت می پردازند.

تعریف کیفیت در استاندارد:

   کیفیت رسما این گونه تعریف می شود:«تمامی جنبه ها و مشخصه های یک محصول یا خدمات در رابطه با توانایی محصول یا خدمات جهت برآورده ساختن نیازهای تصریح شده یا تلویحا بیان شده است.»(مرجع ISO8402:1994)

در رابطه با تعریف فوق باید برخی از مفاهیم شفاف سازی شوند:

ادامه نوشته

آموزش ومشاوره استاندارد مديريت كيفيت ISO 9001:2008

مقدمه

ISO 9001:2008نحوه مديريت بر سازمان براي تامين نيازمنديها و انتظارات مشتري و الزامات قانونی را در برمي­گيرد و مستقل از اندازه سازمان و نوع محصول يا خدمت براي كليه بنگاهها و موسسات انتفاعی و غیر انتفاعی كاربرد دارد. این استاندارد الزاماتی برای طرح ریزی و اجرای سيستم مديريت كيفيت سازمان را بیان می کند كه با تمركز بر کلیه فرایندهای و فعالیتهای موثر در کسب و کار (نه تنها محصولات و خدمات جاری ) حداقل شرایط و تمهیدات لازم برای موفقیت و تعالی سازمان فراهم شود ، بدیهی است استقرار این استاندارد گام اولیه است که استقرار سایر استاندارد هاي ISOو نظام های تعالی سازمان نظیر EFQMرا آسان تر می کند . .

چرا به سيستم مديريت كيفيت (ISO9001:2008)نيازمنديم؟

سازمان­ها با هر حجمي از فعاليت، تعداد پرسنل، ميزان و نوع توليد يا خدمات و سطح نيازهاي مشتريان، نيازمند يك مديريت جامع و هدفمند هستند. مديريتي كه قادر باشد با تمركز بر سازمان و تغييرات سريع نیازها و ریکردهای جامعه در سطح ملی و بین المللی ، اهداف مناسب را تعريف كرده و استراتژي خود را جهت دستيابي به اين اهداف تعيين نمايد. ISO 9001:2008  به دنبال آن است تا با استفاده از جديدترين مفاهيم مديريت و بكارگيري تجربيات جهاني، اشتغال ذهني مديران را كاهش داده و يك سيستم هدفمند را طراحي نمايد. مديران موفق با كمترين كار، بهترين نتيجه را تامين مي­كنند. دخالت مستقيم در امور كم اهميت، سطح تمركز مديران ارشد را كاهش داده و وظايف نظارتي را تحت­الشعاع قرار مي­دهد. شرايط و قوانين جامعه به سرعت در حال تغيير است. تمركز بر اين تحولات و تبيين استراتژي­هاي متناسب، نيازمند فارغ شدن مديران ارشد از امور جزئي سازمان و تعيين كاركرد بهينه سازمان است. مشكلات پرسنلي، حجم بالايي از مشغله­هاي ذهني مديران را تشكيل مي­دهد و ISO 9001مي­تواند راهگشاي اين قبيل مشكلات باشد.

مزاياي استقرار ISO9001:2008

افزايش سهم بازار سازمان

بهبود كيفيت محصولات و توليد اقلام معيوب كمتر

كاهش هزينه­ها از طريق كنترل فرآيند­ها و كاهش دوباره­كاريها

افزايش  رضايت مشتري و تقويت وفاداري آنها

نيل به درك مناسب از وظايف فردي و اهداف مورد نظر سازمان

افزايش سطح آگاهي پرسنل و پيگيري نيازهاي آموزشي ايشان

افزايش سطح كارايي پرسنل

بهبود رضايت كاركنان