تفکرات استاد دمینگ

ادوارد دمینگ از مدیران برجسته و شناخته شده دنیای کیفیت است که به پاس راهنمایی ها و آموزش های اودر ژاپن  جایزه ای در نظر گرفته  شده و همه ساله به شرکت های برترکیفیت ژاپن داده می شود . قبل از آشنایی با متدها و آموزه های آقای دمینگ لازم است با زندگینامه او بیشتر آشنا شویم.

ویلیام ادواردز دمینگ در ۱۴ اکتبر ۱۹۰۰ در سیوکس سیتی ایوا به دنیا آمد. اندکی پس از آن زمان وقتی زمین آزاد در وایومینگ در دسترس قرار گرفت، پدر او، ویلیام، موفق به ابتیاع قطعه ای زمین شد و با خانوادة خود نخست به شهر کودی و سپس به شهر پاول کوچ کرد، جایی که نخستین خانة انان کلبه‌ای از کاغذ قیراندود به اندازه یک خودرو بارکشی بود. دمینگ به یاد می‌آورد که مادرش دست او و برادرش را می‌گرفت و برای به دست اوردن لقمه نانی آنها را از خانه بیرون می‌برد. مادر او در سان فرانسیسکو در رشته موسیقی تحصیل کرده بود، و در پاول پیانو و آواز تدریس می‌کرد. بعضی از هنر آموزان او که قادر  به پرداخت شهریه نبودند، غذا یا کالاهایی دیگر می‌آوردند که خانواده می‌توانست از انها استفاده کند.

نخستین مدرسة دمینگ در پاول شاگردانی از کلاس اول تا ششم داشت. همة شاگردان در یک کلاس به سر می‌بردند و یک معلم داشتند. وقتی دوازده ساله بود،به نخستین شغل خود با دستمزد هفته ای ۲۵/۱ دلار مشغول شد. وقتی در سال ۱۹۱۷ در کلاسی با یازده شاگرد دوران دبیرستان را به پایان برد  وارد دانشگاه وایومینگ در لارامی شد. این دانشگاه شهریه نداشت و دمینگ با ۵۰ دلاری که پس‌انداز کرده بود و کمک گاه به گاه خانواده اش گذران می‌کرد

در سال ۱۹۲۱ با دریافت دانشنامه فیزیک از دانشگاه وایومینگ فارغ التحصیل شد. برای تحصیلات ریاضیات و کمک در تدریس مهندسی یک سال دیگر را هم در آن دانشگاه ماند . سپس برای تدریس فیزیک به مدرسه ماینز کلرادو در بولدر ثبت نام کرد و در سال ۱۹۲۴ با دریافت کارشناسی ارشد در رشته های ریاضیات و فیزیک فارغ التحصیل شد. 

ادامه نوشته

کیفیت و رقابت‌پذیری

چکیده: در هشتم ژانویه سال 1991 شرکت پان امریکن (Pan American)، بدون اینکه هیچکس در کیفیت خدمات آن تردیدی داشته باشد، اعلام ورشکستگی کرد. در اکتبر سال 2001 شرکت سوئیس ایر(Swissair) ورشکست شد در حالیـکه به عنوان پر پرستیژترین خط هوایی دنیا شناخته می شد. تقریباً به گونه‌ای همزمان شرکت هوانوردی ویـرجین آتلانتیـک (Virgin Atlantic)، یک میلیون نفر به مسافران خود اضافه کرد و ناوگان هوایی خود را توسعه داد، در حالی که اصولاً این شرکت فاقد خدمات درجه یک است. این پدیده به راستی اعجا‌ب‌آور است که چرا شرکتهای پرسابقه، با کیفیت خدمات بالا، شکست می‌خورند و شرکتهای کم سابقه و کوچک، بدون اینکه در کیفیت سرآمد باشند موفقیت را تجربه می‌کنند؟

آیا دیگر کیفیت نمی‌تواند ضمانتی برای موفقیت در کسب و کار باشد؟ آیا مفهوم کیفیت با مصادیق متفاوتی در عمل مواجه است؟ آیا برخی از رویکردهای کیفیت موفقیت سازند در حالی که رویکردهای دیگر این ویژگی را ندارند؟
این مقاله‌ به تشریح و پاسخگویی به این پرسشها می‌پردازد و با استفاده از الگوی رقابت‌پذیری، نگرش‌های متفاوت به کیفیت وتفاوت آنها را در کسب موفقیت تحلیل می کند. این تحلیل نشان می‌دهد که تنها کیفیتی می‌تواند در محیط رقابتی، موفقیت پایدار ایجاد کند که به گونه‌ متوازنی منافع و هزینه‌های مشتری و سودآوری سازمان را تامین کند.

ادامه نوشته

كيفيت چيست

كارآئي و اثربخشي كيفيت
كيفيت چيست ؟ منظور از كارآئي و اثربخشي چيست ؟ نقش كيفيت به عنوان پيش برنده تعالي چيست؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا بركيفيت فرآيند ؟ از چه ابزارهائي ، در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده نمود تا كيفيت مورد نظر با كارآئي و اثربخشي لازم محقق گردد ؟ 
پاسخ ساده و كوتاه به اين سوالات مقدور نيست ، زيرا اين موارد ابعاد متعددي را در يك نظام كلان در بر مي گيرند . براي درك موضوع در اين مقاله براساس وقوع چهار انقلاب در تفكر مديريت ( تمركز بر مشتري ، بهبود مستمر ، مشاركت همگاني و شبكه سازي اجتماعي ) ، مسير تكامل كيفيت را در شركت هاي متعالي كه رهبري بازار را در دست دارند ، به تصوير مي كشيم . اين موضوع شامل چهار مفهوم تطبيق كه در بردارندة چهار سطح كيفيت است ، مي باشد . اين چهار تطبيق عبارتند از :

• تطبيق با هزينه 
• تطبيق با آخرين نياز 
• تطبيق با استاندارد
• تطبيق“با“ بهره برداری

مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality

كيفيت از جمله واژه هايي است كه عليرغم قدمت آن از تعريف مشخص و يكساني نزدهمگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي حاكي از آنست كه كيفيت از چهار منظر مختلف مورد كنكاش قرار گرفته است :

- از منظر فلسفه كه بر جنبه هاي تعريفي آن متمركز شده است .
- از منظر اقتصاد كه بر حداكثر كردن سود و نقطه تعادلي بازار تمركز دارد.
- از منظر بازاريابي كه بر روي متغيرهاي رفتار خريد و رضايت مشتري تمركز دارد.
- از منظر مديريت عمليات كه بر مهندسي فعاليتها و كنترل توليد تمركز دارد.

• تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

از ديـدگاه فلـــسفي كيفيت نه ذهن است و نــه ذات ، بلكه يك هويت ســومي اســت مستقل از اين دو؛ كيــفيت چيزي است كه نمي تواند به سادگي تعريف شود ولي چيزي است كـــه همــگان آنرا مـــي فهمند. 
تعريف ديگري از منظر فلسفي ارائه شده است به اين مضمون كه كيفيت حالتي از تعالي است كه بر خوب بودن و مرغوبيت دلالت دارد و قابل تفكيك از مرغوبيت ضعيف می باشد ؛ كيفيت دستيابي يا رسيدن به بالاترين حد استاندارد در مقابل عدم تناسب و تقلبي بودن است .

• تعريف كيفيت مبتني بر محصول :

تعاريف ارائه شده از اين منظر حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت ماحصل اختلاف در كيفيت برخي از صفات و مشخصه هاي موردانتظار مي باشد؛ كيفيت مجموعه اي از صفات است كه در ويژگي هاي هر واحد محصول جاي گرفته است.

• ساير تعاريف :

علاوه بر 5 گروه تعاريف قيدشده به طور پراكنده تعاريف ديگري نيز ارائه شده است كه مهمترين آنها به اين شرح است :
كرازبي معتقد است كه كيفيت عبارتست از تطابق با استاندارد ها ، مشخصه ها يا الزامات ؛ جوران كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف نموده است ؛دربرخي منابع ديگر از عباراتي چون برآورده كردن و يا فراتر رفتن از انتظارات مشتري و ذوق زده نمودن مشتري استفاده شده است . د مينگ معتقد است كيفيت عبارتست از درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پائين و مناسب براي بازار.
ازنظركرازبي كيفيت رايگان است (the quality is free ) زيرا هزينه هاي اندك پيشگيري همواره كمتر از هزينه هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص مي باشد.
علاوه بر تعاريف مذكور،يك تعريف بين المللي نيز از كيفيت وجود دارد :
مجموعه مشخصه هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را برآورده سازد

ادامه نوشته

مرا کیفیت چشم تو کافی ست قناعتگر به بادامی بسا زد(بابا طاهر )

همین تک‌بیت و البته تعداد بی‌شماری از ادبیات شاعران قرون گذشته که اشاره‌ای گذرا به کیفیت نگاه است (که به زبان امروزی خوب دیدن و عمیق دیدن تعبیر می‌شود) نشان از توجه علما، ادیبان و صاحبان فکر و اندیشه به موضوعی به نام «کیفیت» در زندگی ایرانیان از دیرباز دارد. با این حال، از شما یک سوال دارم اگر به شما بگویند کنترل کیفیت کالاها حدود یک قرن پیش در آمریکا شروع شد بیشتر قبول می‌کنید؟ یا اگر بگویند کنترل کیفیت از سه هزار سال قبل در زمان بابلی‌ها شروع شد؟

قطعا شما گزینه اول را قبول می‌کنید، اما واقعیت این است که قدیمی‌ترین شیوه‌های کنترل کیفیت کالاهای تولید به سه هزار سال قبل برمی‌گردد، یعنی همان زمانی که بابلی‌ها برای توسعه فعالیت‌های تجاری خود واحدهای اندازه‌گیری و موضوعی به نام استاندارد را برای «توزین» انتخاب کردند، گرچه تبادل کالا میان مردم ‌آن عهد و دوران، به صورت توافقی هم انجام می‌شد.

یک نظریه دیگر هم وجود دارد که می‌گوید در قرن یازدهم میلادی در بریتانیای کبیر قوانین اصناف و بازرگانان تدوین شد و در آن قوانین، حق بازرسی کیفیت کالاهای تولیدی را به بازرسان داده بود تا به این‌وسیله آن دسته از کسانی که غل و غشی در کار تولیداتشان هست، شناخته شده و تنبیه شوند و آن دسته از کالاهایی که دارای کیفیت هستند «مهر تایید» دریافت کنند.

براساس همین نظریه است که گفته‌اند تست مرغوبیت کالاهای تولیدی عملا از سال ۱۴۵۶ میلادی و از زمان حکومت هنری ششم در بریتانیا آغاز شد. گرچه به نظر مي‌رسد بازرسی رسمی کالاها برای اطمینان از کیفیت با روش‌های بهتر و جدید از حدود ۱۸۵۰ میلادی آغاز شده است.

ادامه نوشته

چرخه دمینگ PDCA

 چرخه PDCA  برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ از سوی وال‌تر شوارت مطرح و بعد‌ها توسط دبلیو. ادواردز دمینگ تبیین و ارائه شد. این مدل چهار چوبی برای بهبود فرآیند یا سیستم فراهم می‌کند. هرگاه نواحی قابل بهبود، شناسائی شود، این مدل می‌تواند به‌ عنوان راهنمائی برای پروژه‌های قابل بهبود پروژه‌هائی خاص مورد استفاده قرار گیرد.

چرخه PDCA به نحوی طراحی شده است که بتواند به‌عنوان یک مدل پویا مورد استفاده قرار گیرد، به این معنا که آخرین گام تکامل مرحله قبلی به منزله اولین گام مرحله بعدی خواهد بود. با وجود استمرار کیفیت بهبود، فرآیند می‌تواند همواره مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تغییرات آن مجدداً مورد آزمایش قرار گیرد. چرخه مداوم تغییر در نمودار زیر نشان داده شده است. با استفاده از آنچه که در یک تجربه PDCA به‌دست می‌آوریم، خواهیم توانست تجربیات پیچیده‌تری را آغاز کنیم.

چرخه دمینگ

اجزاء تشکیل دهنده چرخه PDCA و مفهوم کلی آن‌ها به شرح ذیل است:

۱) برنامه:

عبارتست از تغییر یا آزمایشی که برای بهبود مد نظر دارید. در این مرحله آنچه را می‌خواهید بهبود یابد، تجزیه و تحلیل کرده و نواحی قابل بهبود را پیدا کنید. نخستین گام، انتخاب آن نواحی است که در اولویت برای بیشترین تلاش شما قرار دارد. برای تشخیص این نواحی قابل تغییر از فلوچارت یا چارت پارتو استفاده کنید.

۲) اجراء:

تغییر یا تست را به مورد اجراء گذارید. (ترجیحاً در یک مقیاس کوچک). این اجراء مربوط به تغییری است که در مرحلهٔ برنامه در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.

۳) بررسی یا مطالعه: نتایج آنچه یاد گرفته شد و آنچه اشتباه از آب درآمد.

این مرحله یک مرحله حیاتی در چرخه PDCA است. پس از اجراء تغییرات در یک مدت کوتاه، شما باید تشخیص دهید که اجراء آن تغییر تا چه حد موثر بودهاست. آیا واقعاً به بهبود مورد نظر شما منجر شده است یا نه؟ باید متناسب با ارزیابی‌هائی که می‌توانید به‌وسیله آن‌ها سطح بهبود را تنظیم کنید، تصمیم بگیرید. در این ارزیابی‌ها، استفاده از نمودارهای گردش کار می‌تواند مفید واقع شود.

۴) اقدام:

تغییرات را ثبت کنید و یا دوباره چرخه را آغاز کنید. پس از برنامه‌ریزی، اجراء و تنظیم تغییر، باید تصمیم بگیرید که آیا این تغییر ارزش استمرار دارد یا نه؟ در صورتی که اجرای این تغییر صرفاً به تلف کردن وقت شما می‌انجامد یا ادامه آن شما را با مشکل مواجه می‌سازد و یا در ‌‌نهایت به بهبود نمی‌انجامد، ممکن است توقف تغییر را مد نظر قرار داده و یا تغییر جدیدی را برنامه‌ریزی کنید. ممکن است تصمیم بگیرید این تجربه (آزمایش) را به یک ناحیه متفاوت انتقال دهید و یا به تدریج بر پیچیدگی آن بیفزائید. بدین ترتیب شما به مرحله برنامه بر می‌گردید.

ادامه نوشته

اصول هشتگانه مدیریت کیفیت

 

 

اصول هشت‌گانه مديريت كيفيت

*         اصل اول – سازمان متمركز بر مشتري (مشتري مداربودن سازمان)

*         اصل دوم – رهبري

*         اصل سوم – درگيري تمام افراد

*         اصل چهارم  - رويكرد فرايندي

*         اصل پنجم – ديدگاه سيستمي به مديريت

*         اصل ششم – بهبود مداوم

*         اصل هفتم – رويكرد واقع گرايانه (تحليلي) در تصميم گيري ها

*         اصل هشتم – اعتقاد به منافع متقابل در مناسبات با تامين كنندگان

 

1- اصل مشتري مدار بودن سازمان

بقاي هر سازمان مبتني بر مشتريان آنست ، بنابراين هر سازمان بايد مشتريان جاري و آينده خود را و نيازمندي هاي آنها را شناسايي نموده و رضايت آنها را از طريق تأمين آن نيازمندي‌ها برآورده سازد و پيوسته در جهت افزايش رضايت آنها اقدامات عملي انجام دهد .

 منافع كليدي

*         افزايش بهره و سود و سهم بيشتر بازار از طريق قدرت انطباق و جواب سريع به موقعيت هاي بازار

*         افزايش حقوق و رضايت خاطر مشتريان و دستيابي به تكرار معاملات و موقعيت هاي دريافت سفارش و كار

اجراي اصل مشتري مدار بودن سازمان معمولاً به اقدامات زير منجر مي شود :

*         دريافت صحيح نيازمندي ها و انتظارات مشتريان

*         حصول اطمينان از اينكه اهداف سازمان همسو با اين نيازمندي ها و انتظارات است

*         حصول اطمينان از اينكه نيازمندي ها و انتظارات مشتري در سرتاسر سازمان درك شده است

*         اندازه گيري ميزان رضايت مشتريان و عكس العمل در مقابل نتايج بررسي

*         مديريت ارتباط با مشتريان

*         حصول اطمينان از ايجاد توازن بين نيازمندي مشتري و ساير اشخاص ذينفع

 

2- اصل راهبري

رهبران سازمان هماهنگي و همسويي بين اهداف و عملكرد سازمان را ايجاد مي كنند . آن‌ها چنان محيط داخلي در سازمان ايجاد مي كنند كه تمام اشخاص درون سازماني بطور كامل در جهت تحقق اهداف سازمان تجهيز گردند .

 منافع كليدي

*         كليه افراد انگيزه لازم و درك لازم براي تحقق اهداف و خط مشي‌هاي سازمان پيدا مي كنند

*         كليه فعاليت ها ارزيابي مي شود و به صورت رويه واحد تنظيم و عمل مي شود

بطور مثال سازمان قادر مي شود كه در جهت بهبود مداوم حركت نمايد

معمولاً اجراي اين اصل منجر به اقدامات ذيل مي گردد :

*     توجه به نيازمنديها و الزامات و خواسته هاي كليه اشخاص ذينفع از جمله مشتريان ، صاحبان سهام ، مردم ، تامين كنندگان سازمان ، جوامع محلي و در نهايت كل جامعه

*         تنظيم يك آينده روشن و شفاف براي سازمان

*         انتخاب اهداف و هدف گذاري هاي رقابتي

*         خلق مدلهاي ارزشي پايدار و اخلاقي در كليه سطوح سازماني

*         استقرار اعتماد و حذف نگراني ها

*         فراهم كردن منابع مورد نياز ، آموزش و آزادي عمل همراه با مسئوليت و قابليت اعتماد و اتكا بودن براي كليه افراد

*         ايجاد روح تفاهم ، خلاقيت و تعهد در افراد

 3- اصل درگيري تمام افراد

روح يك سازمان در درگير شدن كامل افراد در امور سازمان است تا قابليت هاي كامل و ظرفيت‌هاي كامل افراد براي تحقق منافع سازمان به خدمت گرفته شود .

منافع كليدي

*         ايجاد انگيزه ، تعهد و اشتغال كامل افراد

*         افراد قانع مي شوند كه پذيرش آنها برمبناي قابليت هاي آنها است

*         افراد مشتاق خواهند شد كه هرچه بيشتر مشاركت داشته باشند و تعهد خود را به بهبود مداوم نشان دهند

اجراي اين اصل معمولاً منجر به اقدامات زير در سازمان مي شود :

*         دريافت افراد به اهميت تعهد و نقش آنها در سازمان

*         شناخت محدوديت هاي خود در عملكرد مناسب

*         قبول مسئوليت و مالكيت خود در حل مسائل

*         ارزيابي شخصي عملكرد خود در رابطه با اهداف شخصي

*         جستجو و كوشش هوشيارانه براي استفاده از موقعيت ها براي افزايش رقابت و دانش و تجربه شخصي

*         شركت آزادانه و داوطلبانه در كسب دانش و تجربه

4- اصل ديدگاه فرايندي

نتايج مطلوب وقتي در يك سازمان حاصل مي شود كه به صورت موثرتري منابع و فعاليت هاي مرتبط در قالب فرايند مديريت شود .

 منافع كليدي

*         قابليت اجرا با هزينه كمتر و زمان كمتر و استفاده موثر از منابع

*         بهبود شرايط نتايج قابل برنامه ريزي و پيش بيني شده

*         اجازه مي دهد كه بر بهبود مداوم و موقعيت هاي برتر اولويت داده شود و تمركز حاصل گردد

اجراي اين اصل مستلزم اقدامات زير خواهد بود :

*         بكار گرفتن روش هاي ساختاري براي تبيين فعاليت هاي لازم كليدي براي رسيدن به اهداف مورد نظر

*         برقرار نمودن مسئوليت ها و لحاظ كردن مديريت براي اين فعاليت هاي كليدي

*         درك و اندازه گيري قابليت هاي كليدي

*         تعيين و شناخت فصل مشترك هاي فعاليت هاي كليدي بين فعاليت هاي مختلف سازمان

*         تعيين و شناخت فصل مشترك هاي فعاليت هاي كليدي بين فعاليت هاي مختلف سازمان

*         مديريت و تمركز بر فاكتورهايي مانند منابع، روش ها، مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود مي بخشد

*         ارزيابي ريسك ها، اثرات آن بر مشتريان و تأمين كنندگان و اشخاص ديگر ذي‌نفع

5- اصل ديدگاه سيستمي به مديريت

درك و تشخيص مديريت سيستمي از روابط متقابل فرايندها براي بهبود اهداف سازماني و مؤثر و كارايي آن

منافع كليدي

*         تنظيم فرايندهايي كه بهترين كارايي را براي حصول نتايج دارند

*         توانايي در تمركز بر كوشش بر فرايندهاي مذكور

*         تامين اعتماد به اشخاص صاحب منفعت كليدي در كارايي و مؤثر بودن سازمان

اجراي اين اصل نيازمند اقدامات زير مي باشد :

*         ايجاد يك ساختار سيستمي براي اجراي موثر اهداف سازمان به بهترين نحو

*         درك اتكاي متقابل فرايندها در داخل نظام

*         هدف قرار دادن و معلوم كردن اينكه هر فعاليت در درون سيستم چطور بايد عمل نمايد

*         بهبود مداوم سيستم از طريق اندازه گيري و ارزشيابي

 6- اصل بهبود مداوم

بهبود مداوم بايد يكي از اهداف هميشگي هر سازماني باشد .

             منافع كليدي

*         ارتقاء منافع مقايسه اي از قابليت هاي بهبود سازماني

*         انعطاف پذيري در عكس العمل سريع در مقابل موقعيت هاي تازه

اجراي اين اصل در سازمان مستلزم اقدامات اجرايي زير خواهد بود :

*         به خدمت گرفتن ديدگاه بهبود مداوم در گستره كامل سازماني

*         فراهم نمودن كاركناني با آموزش مناسب براي روش ها و ابزار بهبود مداوم

*         بهبود مداوم در توليد ، فرايند و سيستم به صورت يك هدف براي هر فرد در سازمان در خواهد آمد

*         برپا ساختن هدف هاي ملموس براي هدايت اندازه گيري و پيگيري بهبود مداوم

*         رضايت و تصديق بهبودها

 7- ديدگاه تحليلي در تصميم گيري ها

تصميم گيري موثر و كارآ تنها با اتكاي به تحليل اطلاعات و آمار انجام مي گيرد .

منافع كليدي

*         تصميم گيري مبتني بر اطلاعات

*         ايجاد توانمندي در نشان دادن موثر بودن تصميمات از طريق مراجعه به تاريخچه واقعي

*         قابليت بازنگري ، مبارزه و تغيير عقايد و تصميم گيري ديگران

اقدامات لازم براي استقرار :

*         اطمينان حاصل شود كه تحليل ها و آمارها و اطلاعات كاملاً درست و قابل اعتماد هستند

*         قابليت دسترس اطلاعات توسط آنهايي كه لازم دارند

*         تصميم گيري و اقدام متوازن برپايه آناليز واقعيات همراه با درنظر گرفتن تجربه و خلاقيت ها

 

8- اعتقاد به منافع متقابل

يك سازمان و تأمين كنندگان نيازهاي آن متقابلاً داراي منافع مشترك هستند و لذا روابط متقابل اشتراك منافع فيمابين، ايجاد ارزش فراوان مي نمايد .

 منافع كليدي

*         افزايش قابليت خلق ارزش براي هر دو طرف

*         انعطاف‌پذيري و سرعت عمل نشان دادن مشترك به نيازهاي مورد انتظار بازارهاي درحال تغيير

*         بهينه كردن هزينه ها و منافع

تحقق اصل فوق مستلزم اقدامات زير است :

*         تعيين و انتخاب تأمين كنندگان اصلي

*         برقرار كردن مناسباتي كه منجر به منافع فوري در درازمدت مي گردد

*         به مشاركت گذاشتن منابع تخصصي و كارشناسي مشترك با شركاي اصلي

*         خلق ارتباطات شفاف و باز

*         برقرار كردن برنامه هاي بهبود مداوم مشترك

 

اصول 14 گانه دمینگ

در سال 1950 دکتر ادوارد دمینگ یکی از شاگردان دکتر شوهارت- اولین کسی که کنترل کیفیت آماری (SQC) را در آزمایشگاه های بل به کار گرفت- چند دوره سمینار در مورد روشهای آماری برای مهندسان ژاپنی و در مورد مسئولیت کیفیت برای مدیران ارشد اجرائی سازمان های بزرگ ژاپنی ارائه داد.ژاپنی های مستعد و باعلاقه با استفاده از این مفاهیم، استانداردهایی را برای کیفیت وضع کردند و در سال 1960 اولین دوایر کیفیت را به منظور بهبود کیفیت ایجاد کردند.

 دکتر دمینگ با ارائه 14 اصل برای مدیریت بهبود کیفیت، بهره وری و موقعیت رقابتی باعث تغییر نگرش و تولید محصولات با کیفیت بالا و با استفاده از مشارکت کارکنان و ایجادفرهنگ بهبود مستمر، در نتیجه باعث انقلاب عظیمی در صنعت ژاپن شد.

1-ایجاد و انتشار اهداف و مقاصد برای سازمان:

مدیریت باید با تعیین و ایجاد اهداف بلند مدت، برای باقی ماندن در کسب و کار و تجارت برنامه ریزی کند و تعهد دائمی خود را به این اهداف نشان دهد. لازم است این اهداف سرمایه گذاران، مشتریان، تأمین کنندگان، کارکنان، جامعه و فلسفه کیفیت را در خود شامل گردند. این اهداف ثابت نیستند و پیوسته در حال تغییرند و لازم است از مشارکت همه افراد سازمان بوجود آیند.

ادامه نوشته

تاریخچه مدیریت کیفیت

در سال 1924 دكتر والتر شوارت‌ از شركت‌ تلفن‌ بل‌ آمريكا، مجموعه‌ مقالات‌ مربوط‌ به كاربرد  آمار در كنترل‌ كيفيت‌ محصولات‌ توليدي‌ را منتشر كرد.
در سال 1931 دكتر شوارت‌ كتابي‌ با عنوان‌ " كنترل‌ اقتصادي‌ كيفيت‌ محصولات‌ صنعتي‌ "منتشر كرد.
در اين‌ كتاب‌ كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ مطرح‌ شد.
در سال 1935 آماردان‌ انگليسي‌ به‌ نام‌ اي‌.اس‌.پيرسون‌ كتاب‌ خود را تحت‌ عنوان‌ كاربرد روشهاي‌ آماري‌ دراستاندارد كردن‌ فعاليتهاي‌ صنعتي‌ و كنترل‌ كيفيت‌ منتشر كرد.
تا سال 1937 كمتر از 10 شركت‌ آمريكايي‌ ، كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ را به‌ مورد اجرا گذاشته‌ بودند.
در سال 194 سازمان‌ غيرانتفاعي‌ اتحاديه‌ مهندسان‌ و دانشمندان‌ ژاپن‌ تأسيس‌ شد .و تقريباً در همين‌ زمان‌ اتحاديه‌ استانداردهاي‌ ژاپن‌،در زمينه‌ كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ سمينارهايي‌ برپا كرد.
در سال 194 جامعه‌ كنترل‌ كيفيت‌ آمريكا تشكيل‌ شد.
در سال 1949 افراد علاقمند از انجمنهاي‌ دانشگاهي‌ ، صنعتي‌ و دولتي‌ در(JUSE) تشكيل‌ جلسه‌ دادند وگروهي‌ به‌ نام‌ " گروه‌ تحقيق‌ درباره‌ كنترل‌ كيفيت‌ " را با هدف‌ اجراي‌ تحقيق‌ ، كنترل‌ كيفيت‌  ، آموزش‌ وارتقاي‌ آن‌ در ژاپن‌ ايجاد كردند. آنها داوطلباني‌ مستقل‌ از دولت‌ بودند كه‌ به‌ ارتقاي‌ كنترل‌ كيفيت‌ و بهبود صادرات‌ ژاپن‌ مي‌ انديشيدند.
در سال 1950 اتحاديه‌ دانشمندان‌ و مهندسان‌ ژاپن‌(JUSE) اولين‌ نشريه‌ خود را تحت‌ عنوان " كنترل‌كيفيت‌ آماري‌ " منتشر ساخت‌.
در سال 1950 استانداردهاي‌ صنعتي‌ ژاپن‌ تنها به‌ محصولات‌ شركتهايي‌ علامت‌ استاندارد (JIS) را مي‌داد كه‌ در آن‌ شركت‌ كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ اجرا مي‌ شد.
در سال 1950 اتحاديه‌ دانشمندان‌ و مهندسان‌ ژاپن‌(JUSE) از دكتر " ادوارد دمينگ‌ " از آمريكا براي‌ ارائه‌سمينار و سخنراني‌ دعوت‌ كرد. دكتر دمينگ‌ در دهة‌ 1950 كه‌ نظراتش‌ در آمريكا اقبالي‌ نداشت‌ و در برخي‌ مواقع‌ مورد بي‌ اعتنايي‌ و تمسخر واقع‌ مي‌شد ، چندين‌ بار از ژاپن‌ ديدن‌ كرد و در سمينارها وسخنرانيهاي‌  مختلف‌ ، افكار خود را براي‌ ژاپني‌ها تشريح‌ كرد.
درسال 1951  اتحاديه‌  دانشمندان‌ و مهندسان‌ ژاپن‌(JUSE) جايزه‌ دمينگ‌ را با هدف‌ افزايش‌ سطح‌  كيفيت‌ صنعت‌ ژاپن‌ ايجاد كردند.
در سال 1951 دكتر فايگنبام‌ كتابي‌ تحت‌ عنوان‌ " كنترل‌ كيفيت‌ جامع‌ " منتشر كرد.
در سال 1954 اتحاديه‌ مهندسان‌ و دانشمندان‌ ژاپن‌(JUSE)از دكتر جوران‌ آمريكايي‌ براي‌ سخنراني‌ درسمينار " مديريت‌ كنترل‌ كيفيت‌ " دعوت‌ كرد. كنترل‌ كيفيت‌ به‌ عنوان‌ ابزاري‌ براي‌ مديريت‌ مطرح‌ شد وزمينه‌ تغيير كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ به‌ كنترل‌ كيفيت‌ جامع‌  فراهم‌ شد.در سال 195 راديوي‌ موج‌ كوتاه‌ ژاپن‌ بخشي‌ از برنامه‌ هاي‌ خود را به‌ كنترل‌ كيفيت‌ اختصاص‌ داد.
در سال 1962 نشريه‌ " كنترل‌  كيفيت‌ براي‌ سركارگران‌ " از سوي‌ اتحاديه‌ دانشمندان‌ و مهندسان‌ ژاپن‌ انتشار يافت‌  و اولين‌ هستة‌ كنترل‌ كيفيت‌ شروع‌ به‌ كار كرد .
در اواخر دهه 1970آمریکایها و اروپاییها که متوجه پیشی گرفتن ژاپنیها در  تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM در مدیریتهای خود افتادند.
در سال 1987 آمريكا جايزه‌ اي‌ را به‌ نام‌ " مالكولم‌ بالدريج‌ " وزير تجارت‌ فقيد اين‌ كشور در سالهاي 1981 تا1987 ايجاد و رئيس‌ جمهور آمريكا آن‌ را امضاء كرد. اين‌ جايـزه‌ بـراي‌ معـرفي‌ شركتهايي‌ كه‌ به‌ بالا بردن‌ سطح‌ كيفيت‌ خود و اجراي‌ TQM دست‌ يافته‌ اند، طراحي‌ گرديد.
جايزه‌ بالدريج‌ همه‌ ساله‌ به‌ حداكثر شش‌ شركت‌ ( دو شركت‌ از هريك‌ از دسته‌ هاي‌ بازرگاني‌ ، خدماتي‌ و بازرگاني‌ كوچك‌ ) تعلق‌ مي‌ گيرد.
عقايد علماي‌ كيفيت‌ نتايج‌ عمري‌ درك‌ و تجربة‌ آنان‌ از كيفيت‌ است‌ . قبل‌ از اينكه‌ بانيان‌ اين‌ افكار به عنوان‌عالم‌ و استاد شناخته‌ شوند ، اين‌ ايده‌ ها در هزاران‌ شركت‌ و سازمان‌ در سراسر جهان‌ تجربه‌ شده است‌ .اين‌ايده‌ها دانش‌ ژرفي‌ هستند كه‌ مي‌ توانند توسط‌ هر كس‌ و هر سازمان‌ به‌ كار گرفته‌ شوند وارزش‌ آن‌ ها بي‌ شماراست‌ . هيچ‌ دانشمندي‌ يافت‌ نمي‌ شود كه‌ تمامي‌ جواب‌ ها را داشته‌ باشد ، هرعلامه‌اي‌ نوعي‌ ايدة‌ منحصربفردي‌ را ارائه‌ مي‌ دهد تا مرزهاي‌ دانش‌ را جلو ببرد و مسائل‌ كيفي‌ را حل كند . براي‌ حل‌ مسايل‌ واقعي‌ زندگي‌ ،فرد مي‌ بايستي‌ قادر باشد پيامهاي‌ دانشمندان‌ مختلف‌ را بگيرد و پس‌ از درك‌ و دسته‌ بندي‌ و تركيب‌ آنها به‌يك‌ جمع‌ بندي‌ مفيدي‌ تبديل‌ كند .براي‌ حصول‌ بهترين‌ نتيجه‌ ازعقايد اين‌ مشاهير ، مي‌ توان‌ از خلاصة 7 نكته‌ اي‌ بندل‌(Bendell) به‌ عنوان‌خطوط‌ راهنما استفاده‌ كرد

1- تعهد و پاي‌ بندي‌ مديريت‌ و آگاهي‌ كاركنان‌ از همان‌ مراحل‌ اوليه‌ اجراي‌ TQM   امري‌ حياتي‌ است‌ . فلسفه‌دمينگ‌ احتمالا" مفيدترين‌ وسيله‌ اي‌ براي‌ ترغيب‌ اين‌ رفتار مورد لزوم‌ است‌ .

2 - آگاهي‌ بايد با حقايق‌ و اعداد و ارقام‌ پشتيباني‌ شود . برنامه‌ ريزي‌ و گردآوري‌ اطلاعات‌ مهم‌ بوده‌ و هزينه‌كيفيت‌ را مي‌ توان‌ به‌ عنوان‌ معياري‌ براي‌ بهبود به‌ كار گرفت‌ . جوران‌ بزرگترين‌ تأثير را در اين‌ مورد داشته‌ است‌.

3 - برنامه‌ هاي ‌TQM به‌ طور طبيعي‌ كارگروهي‌ را براي‌ تسهيل‌ ارتباطات‌ و حل‌ مسئله‌ در اختيار مي‌ گيرد .چنانچه‌ بقيه‌ ساختار  TQMدرست‌ باشد ، هسته‌ هاي‌ كنترل‌ كيفيت‌ كه‌ به‌ خصوص‌ توسط‌ پروفسور ايشي‌ كاوا مورد تأكيد قرار گرفته‌ اند، مي‌ توانند بسيار موفقيت‌ آميز باشند .

4 - ايشي‌ كاوا ابزارهاي‌ ساده‌ اي‌ را براي‌ استفادة‌ كاركنان‌ در حل‌ مسئله‌ و بهبود تجويز مي‌ كند .

5 - ابزارهاي‌ فني‌ بيشتري‌ براي‌ كنترل‌ طراحي‌ و توليد وجود دارند . كار شينگو با سيستم‌ هاي موفق"توليد به‌ موقع‌ " مرتبط‌ بوده‌ است‌ .

6 - ابزارهاي‌ مديريت‌ بايد براي‌ دست‌ يابي‌ كيفيت‌ مورد مطالعه‌ قرار گيرند ، اين‌ ابزارها شامل‌ مفاهيم كنترل‌كيفيت‌ فراگير شركتي‌ و كنترل‌ كيفيت‌ جامع‌ است‌ ، كه‌ به‌ ترتيب‌ مرتبط‌ با ايشي‌ كاوا و فايگنبام‌ مي‌ باشند .

7 - براي‌ اين‌ كه‌ امر بازرسي‌ را به‌ فرهنگ‌ پيشگيري‌ تبديل‌ كنيد ، تأكيد روي‌ مشتريان‌ داخلي‌ و تأمين‌ كنندگان‌ضروري‌ است‌ .

ناگفته هایی از زندگی فردریک تیلور

فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی، در ۲۰ مارس ۱۸۶۵، در یک خانواده فیلادلفیایی آزادی خواه و طبقه بالا متولد شد. پدرش، لیسانس حقوق و وکیل بود و پول کافی را از وام های مسکن دریافت می کرد و یک کار معمولی نداشت. مادرش یک طرفدار الغای بردگی و طرفدار آزادی زنان بود. او یک ایستگاه راه آهن زیرزمینی برای برده های فراری راه انداخته بود. پدر و مادرش مسیحیان معتقدی بودند که به زندگی ساده اعتقاد داشتند. مسئولیت برای والدین مسئله مهمی نبود، بچه ها در خانواده دیده می شدند ولی به آنها توجهی نمی شد. اعضای خانواده یکدیگر را « تو » خطاب می کردند. تیلور با وجود سن کم، خود کنترلی را آموخت و خدایش او را یاری نمود تا از تضاد با هم سن و سالانش به دور باشد و دعواهای بین آنها را حل کند.

تیلور نوجوانی جالب بود و همیشه در حال شمارش و اندازه گیری چیزها بود تا به بهترین راه را برای انجام یک کار پی ببرد. وقتی دوازده ساله بود کمربندی را برای خودش اختراع کرد تا از خواب او جلوگیری کند و به این امید باشد که از کابوس هایی که دارد دوری بجوید.

تیلور در بیست و پنج سالگی کاری تمام وقت در موسسه استیون در نیوجرسی داشت که توانست مدرک مهندسی اش را در آنجا کسب نماید. تا امروز هیچکس این رکورد را نشکسته است.

موفقیت دیگر او پیروزی اش در مسابقات قهرمانی تنیس لان آمریکا بود. جایی که او از راکت قاشقی شکلش استفاده کرد. راکتی که خود او آن را اختراع کرده بود.

اگر چه او در ریاضیات و ورزش بی نظیر بود و درجه ای از یک دانشگاه خصوصی داشت، تصمیم گرفت که به عنوان یک تعمیر کار ماشین و قالب ساز در شرکت هیدرولیک ورکس در فیلادلفیا مشغول به کار شود.

پس از شاگردی اش در شرکت هیدرولیک ورکس ، به عنوان کارگر معمولی در شرکت میدوال استیل مشغول به کار شد. او کارش را به عنوان یک کارمند فروش آغاز کرد و خیلی زود به یک تعمیر کار ماشین، سرکارگر، سرکارگر حفاظت و نگهداری و مدیر طراح ارتقا یافت. در طول شش سال او به یک مدیر تحقیقات و سپس یک سر مهندس تبدیل شد. در تمام مدتی که او در آنجا کار می کرد، توانست اجزای کار در کارخانه را معرفی نماید. هدف او پیدا کردن کارآمدترین روش برای انجام کارهایی خاص بود. او دقیقا چگونگی انجام کار را مشاهده کرد و سپس مقدار تولید شده را اندازه گیری نمود.

پس از جنگ های داخلی کار تیلور در زمانی که تغییرات صنعتی زیادی در حال شکل گرفتن بود ، جای خود را پیدا کرد. صنایع داخلی از طریق معاملات محلی رشد پیدا کردند: استیل، شیشه ، نساجی و کفش ، کارخانجات کوچکی بودند که به شرکت های بزرگی تبدیل شدند. صاحبان سرمایه با تولید انبوه، ثروتمندتر شدند. اما کارکنان علی رغم تلاش شان پول کمی دریافت می کردند. مشکلاتی مثل بی دقتی، عدم ایمنی ، بازدهی کم و پایداری کارکنان، در کار بوجود آمد. تیور سعی کرد که پاداش های بی فایده ای که مدیریت فکر می کرد مشکلات را حل خواهد کرد، بررسی کند. او معتقد بود که دستمزدها به عنوان پاداش نمی تواند مشکل را حل کند مگر اینکه با کارهای کارآمد که به دقت برنامه ریزی شده هستند و به آسانی آموزش داده می شوند، آمیخته شوند. او پیشنهاد کرد که مدیریت باید بطور مشترک در نقش یک پشتیبان نیز ظاهر شود. « تیلور نه تنها عقایدی قاطع درباره کار و چگونگی مطالعه، سازماندهی و پاداش دهی آن داشت، بلکه مشخص است که چیزهایی درباره تغییر سازمانی نیز می دانسته است».

تیلور معتقد بود که راز پنهان در بهره وری مشکل هر فرد را پیدا می کند، سپس برای افزایش بازده باید حقوق مناسبی به فرد داد. در شرکت میدوال، او از مطالعات زمانی برای برقراری سهمیه های تولید روزانه استفاده کرد. پاداش به کسانی داده می شد که هدف روزانه شان که همان رسیدن به مقدار تولید مشخص شده بود ، را به تحقق برسانند. کسانی که نمی توانستند به هدف خواسته شده برسند، درجه ای متفاوت از حقوق را دریافت می کردند، یک حقوق بسیار پایین تر. تیلور با استفاده از مطالعه زمان، ابزار و کنترل های سیستماتیک، سرکارگری مناسب و طرح ریزی حقوق و دستمزد ، بهره وری را دوبرابر کرد. در واقع او به فرد حقوق پرداخت می کرد نه به شغل.

ادامه نوشته

تعریف کیفیت QUALITY

قدیمی ترین شکل استفاده از کیفیت به 3000سال پیش برمی گردد. زمانیکه بابلی ها از واحدهای استاندارد برای توزین ویا اندازه گیری کالاها به صورت توافقی بین هم استفاده می کردند.در قرن یازدهم در انگلستان قانون اصناف حق بازرسی کیفیت کالاهای ساخته شده را به بازرسان کار میدهد تا بدین وسیله در مورد آنهایی که محصولات آنها مطابق با کیفیت نیستند اعمال تنبیه کرده و در مورد کالاهای خوب مهر تائید بزنند.

تست مرغوبیت کالا عملا در سال 1456میلادی از زمان هنری ششم جهت اطمینان از کیفیت کالاها در انگلستان مرسوم گردید.گرچه به نظر می رسد بازرسی رسمی کالاها برای اطمینان از کیفیت با روشهای بهتر و جدید از حوالی سال 1850 آغاز شده است.به دنبال تاکید بر اهمیت کنترل کیفیت محصولات در سال 1920آقای دکتر والترشوارت محقق آزمایشگاه بل در آمریکا(کسی که چارتهای کنترل را اختراع کرد)اعلام کرد  فقط روی محصول ساخته شده نباید کنترل شود بلکه کنترل واقعی باید در فرآیند تولید اعمال شود.

کیفیت راه طولانی را پیموده است،همواره کشفیات تازه ای در مورد آن به عمل آمده و بازسازی اکتشافات قبلی تبدیل به حقایقی جدیدتر شده وسبب بازیابی فراموش شده ها گردیده است.در دهه هفتاد،اعتقاد براین باور بود که مسئولیت کیفیت به عهده ی بخش کنترل کیفیت است و تاکیدات عمدتا بر ابزار کیفیت مثل چارتهای کنترل و بازرسی کالاها متمرکز بود و مدیران رده بالا اصولا خود را درگیر مباحث مربوط به کیفیت نمی کردند.

در دهه 80یک دگرگونی در افزایش آگاهی در مورد کیفیت پدید آمد.در این دوره مدیریت بالای سازمان ها دریافتند که شخصا باید مسئولیت کیفیت را عهده دار شده و با آن روبرو شوند و به این اعتقاد دست یافتند که هم خودشان و هم هر کس دیگری در شرکت باید به طور جدی به کیفیت بپردازند و در مورد آن اقدام کنند. لذا به مدیران کیفیت مسئولیت زیادی واگذار شد. یکی دیگر از مهمترین یافته های کیفیت دراین دوره، روش پیشگیری از ضایعات بود، یعنی به جای تمرکز روی یافتن محصولات معیوب سعی گردید از تولید محصول معیوب جلوگیری شود،و این بسیار باصرفه تر و موثرتر برای تولید محصولات مرغوب بود.

در دهه80برنامه های کیفیت عمدتامتوجه ساخت محصولات بود،ولی در دهه 90 تاکید بر روی کیفیت در سایر زمینه ها مثل واحد فروش واداری نیز معطوف گردید.

مشتریان عمدتا خواهان محصولات و خدمات با کیفیت هستند و شرکتهای بیشتری برای تامین این خواسته مشتری به رقابت می پردازند.

تعریف کیفیت در استاندارد:

   کیفیت رسما این گونه تعریف می شود:«تمامی جنبه ها و مشخصه های یک محصول یا خدمات در رابطه با توانایی محصول یا خدمات جهت برآورده ساختن نیازهای تصریح شده یا تلویحا بیان شده است.»(مرجع ISO8402:1994)

در رابطه با تعریف فوق باید برخی از مفاهیم شفاف سازی شوند:

ادامه نوشته

تکنیک های خلاقیت - نمودار ایشیکاوا(نمودار استخوان ماهی)

همه کسانی که تجربه جلسات سازمانی را دارند می دانند که بسیاری از مواقع زمان های مدیران در سازمان ها در این مسیر تلف می شود که اساسا موضوع جلسه روشن شود. گاهی طرح و دستور کار جلسه موضوعی است و در طول بحث بسیاری از موارد اضافی و حاشیه ها و شاخ و برگ بحث ها باعث می شود اصل مساله از نظرها دور شود و زمان زیادی از بین برود و در نهایت به دلیل عدم تبیین درست مساله راه حل درستی هم به دست نمی آید.

نمودار استخوان ماهی یا ایشیکاوا، روشی بسیار سودمند برای شناسایی و حل مسائل از طریق ایده پردازی است. این تکنیک توسط پروفسور کائورو ایشیکاوا از دانشگاه توکیو در سال 1960 با هدف قاعده مند کردن پروسه کنترل کیفیت طراحی شد. هدف اصلی این تمرین، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مساله مورد نظر است. این روش در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد به تنهایی نیز قابل استفاده است.

این تکنیک بیشتر از آنکه روشی برای بروز خلاقیت باشد روشی خلاقانه است که طرح روشنی از مساله و ابعاد آن را به دست می دهد. همچنین به جهت ایجاد فضای بصری برای پرداختن به مساله و مدل توالی پرداختن به موضوعات پیرامون که از ساده به پیچیده به پیش می رود باعث می شود تمرکزی منحصر بفرد به همراه زمینه های بروز خلاقیت در بررسی مساله در اختیار مدیر قرار گیرد.

د

ادامه نوشته

استاندارد 13000 آخرین شاهکار موسسه استاندارد ایران

استانداردمدیریت فراگیر      Total Management System

http://std.isiri.org/std/13000.pdf